Vít Beran: DOKUMENTY 140. Jak si udělat školu na míru

pondělí 19. prosince 2016 · 0 komentářů

Jedním z prvních ředitelů, který popsal svou zkušenost se změnou ve škole, byl člen naší redakční rady Vítek Beran. Jeho knížka inspirovala řadu dalších ředitelů, byla z naší edice Škola 21 jednou z nejoblíbenějších. Samozřejmě, že jde o dobový dokument a že dnes jsou ředitelé mnohem dál. Možná někteří zamáčknete slzu v oku při vzpomínce, co všechno jsme tenkrát museli objevovat.

Zdroj: Beran, Vít: Jak si udělat školu na míru. Praha: Agentura STROM 1996. Edice Škola 21, ediční řada Praxe ředitele, svazek 1. ISBN 80-901954-0-7


Proč se ředitel školy musí zabývat kurikulem vlastní školy?

Postavení školy velmi úzce souvisí s tradičním konzervativním postojem rodičů i s jejich nedůvěrou v realizovaný výchovně vzdělávací proces. Tento postoj je zcela přirozený. Každý má svou školní zkušenost a není vždy schopen vnímat vnitřní transformaci dnešní školy. Je na každé škole, aby prokázala, zda tento postoj je oprávněný či nikoli. Změna kurikula je však proces relativně dlouhodobý, vyžaduje systémový přístup a dobré organizační schopnosti managementu školy.

Postoje okolí ke škole a k těm, kdo v ní pracují, souvisí i se společenskou prestiží a ekonomickou úrovní lidí pracujících ve školství. Nová prestiž české školy u rodičů se buduje pozvolna. Rodiče si více začínají všímat těch momentů z pedagogické praxe, které jednotná škola neměla. Zajímá je vzdělávací program, podle kterého škola pracuje, vnitřní klima školy, přístup pracovníků školy k dětem a k rodičovské veřejnosti. Preferují školy s viditelnou péčí o žáka (talentovaného i handicapovaného), líbí se jim pestrá nabídka programů pro volný čas i kvalita dalších služeb školy nebo například školní jídelny a podobně.

Rodiče vnímají „image” školy, úspěchy či neúspěchy školy a jejích žáků. Chtějí pro své děti školu, jejíž absolventi se dobře realizují v dalším životě. Jak prezentovat práci školy? Významnou se stává oblast „public relations”. Management současné české školy má o čem přemýšlet. Jedno je však jisté – česká základní škola se nemá za co stydět!

Dříve než si na několika příkladech představíme některé poznatky z oblasti managementu školy, přibližme si některé termíny, jejich výklad. Upřesnění pojmů je potřebné jak pro další práci a orientaci v pedagogických textech a dokumentech, tak při tvorbě kurikula právě pro vaši školu.

Knížka, která je vám předkládána, nemůže z prostorových důvodů obsáhnout všechny změny, které na škole proběhly. Přibližuje školní kurikulum – program školy a stručně seznamuje s východisky pro další období. Charakterizuje klima školy, realizované a plánované programy, výchovně vzdělávací proces i jeho nadstavbu…


Čemu by se měl management školy věnovat v pedagogické oblasti? Jak řídit?

Řízení pracovníků ve státním školství musí v současném období ekonomické transformace společnosti mít svou prioritní specifiku. Aby byl uspokojen zákazník – žák, musí mít škola kvalitní personální zajištění. Prudké změny ve vedení státních škol a nekvalifikovanost některých nových ředitelů, zesílená jejich ambicemi řídit, přináší u jejich podřízených – pedagogických pracovníků s sebou velkou fluktuaci mimo školství a migraci v rámci školství. V některých regionech je s tím spojena vysoká nekvalifikovanost pedagogických sborů. Mzdové zajištění pracovníků ve školství nemá stabilizující význam. Před školami stále ještě nestojí, a dlouho nebudou, fronty kvalitních čekatelů na učitelské povolání. Bývalí učitelé však pracují v bankách, pojišťovnictví, jako překladatelé a programátoři nebo soukromí podnikatelé a podobně. Absolventi vysokých pedagogických škol se jen sporadicky rozhodují pro školství. Toto jsou známá fakta současného státního základního školství, potvrzená ČŠI (Beran, 1995).

Jak dosáhnout toho, aby při současné neexistenci trhu práce, ve kterém by školství konkurovalo, měla státní základní škola kvalifikované a schopné pracovníky? Může management školy stabilizovat své pracovníky a přitáhnout k pedagogické profesi nové odborníky? Budou to zejména osobnosti s odpovídajícím vztahem k dětem, odbornými kvalitami a velkou mírou pedagogické invence? Splnění těchto úkolů je předpokladem k zvládnutí veškerých nároků kladených na školství. Realizace nezávisí na školách samých, ale na celkové koncepci rozvoje trhu práce, financování školství a školské politice. Je celá řada objektivních příčin, které mohou v různých regionech republiky znemožnit splnění uvedených předpokladů. Ve výhodě pravděpodobně budou větší města s určitým procentem nezaměstnanosti, nebo demograficky dobře položené školy.

Určité kroky však může management školy provést v oblasti stabilizace stávajících pracovníků již nyní. Nejdůležitějším zůstává zejména citlivý přístup při vytváření pracovních podmínek na škole, objektivita v oceňování lidí, v orientaci programů školy, sociální program managementu školy ve směru k pracovníkům a podobně.

Pro image školy je prvořadě důležité plnit základní poslání školy – realizaci výchovně vzdělávacího procesu. Pro splnění uvedených cílů potřebuje management škol stabilizovaný tým profesionálů.

Náročné pracovní podmínky a spokojenost pracovníka musí mít k sobě úzký vztah a působí na image školy. Působí také na spokojenost žáka a jeho rodiče, na okolí školy. To je to, co může ovlivnit ředitel – manažer – u stávajícího týmu pracovníků školy.

Posláním základní školy je vychovávat vzdělané osobnosti schopné se zařadit do systému dalšího odborného studia, do života. Avšak osobnosti mohou vychovávat opět pouze osobnosti.

Ředitel školy může podpořit rozvoj osobnosti pracovníka. Pro tento úkol je prvořadě důležité zajistit dostatečně velký a svobodný prostor pro seberealizaci pedagogických pracovníků. Vytvořit podmínky pro jejich další odborný i pracovní rozvoj a spokojenost na pracovišti. V tomto všem může pomoci zejména právní subjektivita školy a koncepční řídící práce managementu školy. Management školy například umožní za podmínek přijatelných pro pracovníka účast na dalším vzdělávání, odborných exkurzích, přednáškách, seminářích a podobně. Pro další vzdělávání pedagogických pracovníků, a to i v oblasti studia managementu chybí dosud potřebná legislativa. Významnou podporou dalšího vzdělávání pedagogických pracovníků je účelová dotace do rozpočtů škol od MŠMT ČR. Důležitým zůstává také včasné poděkování pracovníkům za dobře odvedenou práci –objektivnost a úplnost v tomto druhu ocenění.


Škola je profesionální servis

Rodiče budou hodnotit školu nejen podle kvality připravenosti žáků, ale i podle vzdělávacích a dalších nadstandardních programů. Programy umožňují žákům jejich lepší školní úspěšnost a rozvíjejí, tvořivě vyplňují jejich volný čas. Důležitá je i oblast individuální péče o žáka a jeho další rozvoj (Beran, 1994).

Rodiče při výběru školy budou pro své dítě upřednostňovat školu, o které vědí, že je kvalitní. Chtějí, aby se o škole, kam chodí jejích děti, dobře mluvilo. Programy školy musí jednoznačně profilovat školu, musí být čitelné, splnitelné. Proto je správné, když do vytváření a zejména do realizace programů školy je zapojeno co nejvíce pracovníků školy. Týmová práce přináší vždy větší úspěch. Nutná je konkrétní zodpovědnost za realizaci jednotlivých programů.

Významným momentem je spolupráce s okolím školy – sdružením rodičů, obcí, školským úřadem, sponzory a podobně. Úspěšnost programů školy roste s informovanosti a zapojením rodičů a dalšího okolí školy. Škola je věcí veřejnou a musí být o ní slyšet. Informovanost je pokládána za velmi důležitou věc. Zprávy o škole lze poskytovat například formou pravidelného informačního bulletinu, dnem otevřených dveří, nástěnkovými poutači vně školní budovy, prezentací v místních novinách a podobně. Rodiče očekávají zejména informace časové, personální, programové.

Stabilizaci pracovníků, úspěšnost školy a jejích programů, jakož i zájem dětí a rodičů ovlivňuje klima školy. Atmosféra zájmu o věc, zájmu o žáka a jeho rozvoj, o to, aby děti chodily do školy rády. Aby děti chodily do školy rády, musí rádi chodit do práce jejich učitelé a všichni pracovníci školy.

Ředitel státní základní školy se musí chovat jako dobrý a citlivý manažer, především v pedagogické oblasti řízení školy. Musí umět spoluvytvářet pracovní prostředí školy, ale také by nemělo opomenout pravidla etiky řídícího pracovníka. Management školy se nesmí zavírat před novinkami, musí být dostatečně pružný, reagovat na vyvíjející se poptávku a té přizpůsobit nabídku.

Pozitivním krokem by bylo i ohodnocení managementu dobře fungující školy ve srovnání s ohodnocením jiných hospodářských jednotek našeho hospodářství. Nic naplat, škola v právní subjektivitě je podnik, který sice nevyrábí výrobky, ale vytváří budoucí kvalitu národa! Proto by škola, hospodářská jednotka, měla mít ve společnosti vyšší, zejména morální kredit. Morální kredit musí vycházet především z kvalitního programu školy, z dobře stanoveného kurikula.


Proč hledat nové proinovační programy?

Pokud budeme globálně posuzovat školu, její výchovně vzdělávací proces, působení na žáka, vybavenost školy, zkvalitňující se prostorové a technické zázemí i personální zajištění, a to jak v rovině pedagogické, tak nepedagogické, můžeme konstatovat, že základní škola v Táborské ulici v Nuslích je dobrou českou školou. Ve IV. části této práce byla škola představena jako škola bez větších problémů. Problematika českého školství však doléhá na tuto školu jako na všechny jiné.

Česká základní škola v Praze nekonkuruje na trhu práce. Chybí kvalifikované vychovatelky do školní družiny, kvalitní obchodně provozní pracovnice (pracovnice školní kuchyně), nedostatkoví jsou učitelé jazyků, pro nový školní rok budou i v pražském školství chybět také elementaristé, učitelé českého jazyka a matematiky. Není to radostné konstatování. Naše škola na rozdíl od nových – moderně vybavených a urbanisticky řešených škol bojuje s prostorem pro vyučování i pro pracovní zázemí pedagogických pracovníků. Od roku 1992 si v budově školy neustále podávají ruce řemeslníci. Zásadní změny v oblasti výchovně vzdělávacího procesu proběhly sice ve školním roce1992/93, ale stálé úpravy na škole doplněné o velmi pestrý program školy, klidu k pravidelné a systematické práci nepřidají. Tohoto konstatování je si management školy vědom. S přísunem jednorázové a dostatečně velké částky na dořešení technických a prostorových problémů však škola zatím nemůže počítat. Chybí regionální školská politika, chybí kvalitní a jednoznačné legislativa i vstřícná státní politika ve směru ke školství.


Co zbývá?

Na setkáních PAU, AŘ ZŠ, seminářích a podobně, prostě všude tam, kde se scházejí lidé se zájmem o školství a o svoji školu, by pookřál i neodborník. Šeď všední školské reality je však územní. Dostavuje se všudypřítomný stres. Stres ředitele pražské školy není ani tak v oblasti technického provozu školy nebo vybavenosti, je v oblasti personální.


Co dělat?

Najít pro svou školu takové kurikulum, takový program, který bude přitažlivý dnes prvořadě pro pracovníky této školy? Když bude přitažlivý pro ně, bude jistě přitažlivý i pro žáky. Učitel se bude těšit na svou práci, žák se bude těšit do školy. Výsledek se musí projevit ve školní úspěšnosti, v reflexi rodičů na školu. Tento kredit bude dělat jméno škole. Spojí-li se toto s trochou „public relations” – není co řešit. Škola by měla být úspěšnou. Zcela neskromně musím konstatovat, že ZŠ Táborská není školou neúspěšnou.

Pro stanovení nového modelu školního kurikula a efektivnější organizace základní školy je možno vycházet ze struktury navržené Walterovou (1994) – viz tab. 1. Dalším z východisek pro nový model se stává školní kurikulum současné – viz III. a IV. část této knihy. Z výše uvedeného je zřejmé, že management škol musí vytvářet podmínky pro rozvoj proinovačního prostředí na škole. Musí hledat novou profilaci školy, její zviditelnění na veřejnosti. Musí dokázat nasazenou kvalitativní a kvantitativní změnu udržet či lépe zvyšovat…


Vítek Beran dnes působí na ZŠ v Praze – Kunraticích. Stále patří k těm ředitelům, kteří společně se svými spolupracovníky kráčejí s dobou a vycházejí vstříc měnícím se potřebám žáků a jejich rodičů. A to není vůbec málo.


Obsah

I. Proč se ředitel školy musí zabývat kurikulem vlastní školy?

II. Upřesněme si základní pojmy
1. Projektování ve škole
2. Kurikulum
3. Vzdělávání
4. Výuka
5. Vzdělávací standardy
6. Učivo
7. Hodnocení vzdělávacích výsledků
8. Klima
9. Kurikulum – kompletní problém
10. Proměny kurikula české školy
11. Kurikulum české školy do r. 1989
12. Kurikulum české základní školy v prvním období transformace
13. Jak ovlivňuje management současné školy vývoj školního kurikula
14. Čemu by se měl management školy věnovat v pedagogické oblasti? Jak řídit?
15. Škola je profesionální servis

III. Reflexemi začínají změny

IV. Analýza současného kurikula a současné organizace základní školy (Základní škola, Táborská 45, Praha 4)
1. Představte se, prosím!
2. Z čeho vychází kurikulum naší školy?
3. Základem je výchovně vzdělávací program
4. Model koncepce vzdělávacího programu
5. Jak na prevencí asociálních jevů?
6. Problematický rok ve škole – „O školním provozu”
7. Hlavní úkoly školního roku
8. Tradice a public relations

V. Jak dál?
1. Proč hledat nové proinovační programy?
2. Umíte si odpovědět? Jsou nutné změny ve stávajícím kurikula a organizace vaší základní školy?
3. Učební plán pro nový školní rok
4. Na okraj

VI. Stále „mít něco v kapse”
Co dodat?


Celý text knížky najdete ZDE.

Digitalizovala Kateřina Brožová. Texty převedené z archivních materiálů nebyly redakčně korigovány.


Další díly seriálu najdete ZDE.

Šéfredaktorka

Výtvarné umění



WebArchiv - archiv českého webu



Licence Creative Commons
Obsah podléhá licenci Creative Commons Uveďte autora-Neužívejte dílo komerčně-Nezasahujte do díla 3.0 Česká republika, pokud není uvedeno jinak nebo nejde-li o tiskové zprávy.

Powered By Blogger