Martin Odehnal: Otevřený dopis Asociace speciálních pedagogů ČR

úterý 29. srpna 2017 · 0 komentářů

"Vzdělávejme děti a žáky se speciálními vzdělávacími potřebami v běžných školách, pokud je to možné, ve speciálních školách, pokud je to nutné,“ píše autor na závěr otevřeného dopisu.


Vážený pane prezidente, vážený pane premiére, vážený pane ministře, vážené paní senátorky, vážení páni senátoři, vážené paní poslankyně, vážení páni poslanci, vážení předsedové politických stran,

dovolte mi z pozice předsedy Asociace speciálních pedagogů ČR na prahu nového školního roku upozornit na řadu vysoce alarmujících skutečností ve školství, kterou ještě zvýraznila roční realizace neodborného konceptu tzv. společného vzdělávání. Bagatelizace ze strany nejužšího vedení MŠMT ČR, že se "vlastně nic nestalo", je znepokojující o to více, že tzv. společné vzdělávání dlouhodobé negativní trendy jen akcentuje a v různé míře urychluje každý z nich.

"Společné (inkluzívní) vzdělávání" bylo odstartováno bez jakéhokoli řádného pilotního ověřování. Zodpovědní pracovníci se zajímali jen o ty názory z řad pedagogické veřejnosti, které plně konvenovaly s jejich předem vydefinovanými záměry. Je nanejvýš příznačné, že dosud nikoho z výše zmíněných vůbec nenapadlo se zeptat, jak se v tomto údajně °'začleňujícím vzdělávacím systému' cítí jeden každý z oněch začleněných nebo jak jej posuzují tisíce učitelů v "běžných" základních školách, na něž břímě zmatečné realizace celého konceptu dopadlo nejvíce.

Po roce realizace společného vzdělávání lze konstatovat:

1. Rychle se prohlubuje deficit personálního zajištění vzdělávání ve veřejném školství (nedostatek učitelů s potřebnou kvalifikací v oborech pedagogiky i speciální pedagogiky).

2. Neúčelné vynakládání nepřiměřených finančních prostředků, jež přitom nevede k saturování skutečných vzdělávacích potřeb většiny žáků s hendikepem.

3. Stále rozevřenější nůžky mezi školstvím "elitním" (víceletá gymnázia) a "zbytkovým" (veřejné základní školy).

4. Strmý pokles úrovně vzdělávání žáků se zdravotním postižením a dalšími speciálními vzdělávacími potřebami, mezi které patří i žáci s poruchou pozornosti a hyperaktivitou.

5. Průběžný pokles kvality pregraduálního vzdělávání na pedagogických fakultách.


Ad 1. Rychle se prohlubuje deficit personálního zajištění vzdělávání ve veřejném školství

Kombinace prudce rostoucích mezd a minimální nezaměstnanosti je sice z pohledu společnosti velice příznivá, nicméně právě ve školství vede při setrvale bídné úrovni odměňování učitelů ke stále větším obtížím už jen při zajišťování základního standardu kvalifikovaně vedené "běžné" výuky. Pro inkluzivní vzdělávání není možno na drtivé většině škol vytvořit náležité personální podmínky vůbec.


Ad 2. Neúčelné vynakládání nepřiměřených finančních prostředků

Nastavený systém podpůrných opatření nejenže nevede k dosažení očekávaných výstupů; jeho konkrétní finanční "nárokovost" je z pohledu státního rozpočtu dlouhodobě "neufinancovatelná", tedy pokud by nemělo současně dojít k redukci požadavků v rámci zbývající sféry vzdělávání. Finanční prostředky evropských fondů jsou pouhou záplatou, nadto již časově velmi omezenou.


Ad 3. Stále rozevřenější nůžky mezi školstvím "elitním" (víceletá gymnázia) a "ostatním" (veřejné základní školy)

Letitá dualita české vzdělávací soustavy činí z tzv. společného vzdělávání karikaturu. Víceletých gymnázií se nejen prakticky žádná inkluze netýká: v těchto školách mají paradoxně žáci, které vzdělané rodinné zázemí připravilo na přijímací zkoušky lépe, k dispozici lepší podmínky než ti, kteří by je při svých limitovanějších možnostech potřebovali více. Tento absurdní systém lze označit z mnoha pohledů za diskriminační, a jako takový je dlouhodobě kritizován ze strany OECD jako nepřiměřeně selektivní, ale ve výsledku i značně neefektivní. "Společné vzdělávání" je tedy ve skutečnosti společné jenom někde a pro některé. O negativních dopadech svědčí ostatně i narůstající počty žáků neúspěšných, v důsledku navíc velmi často inklinujících k patologickým projevům chování. Jak jinak ale na sebe upozornit, když je jim státem (= systémem) permanentně dokazováno, že jsou horší než jejich spolužáci s podnětnějším rodinným zázemím? Potřeba prožívání úspěchu není přece vyhrazena jen jakési "elitě"!


Ad 4. Strmý pokles úrovně vzdělávání žáků se zdravotním postižením

Skutečná civilizovanost té které společnosti se pozná nejlépe podle toho, jak se stará o své nejslabší členy. Z tohoto pohledu vykazuje tzv. společné vzdělávání všechny znaky "slepé uličky", a to od počátku do konce. Školská poradenská zařízení (pedagogicko-psychologické poradny a speciálně pedagogická centra) přestávají plnit původní převážně poradenskou funkci, a na základě často nesmyslných požadavků ministerstva se stávají spíše administrativními institucemi, s nepřiměřeně dlouhou čekací dobou pro klienty. Ti v důsledku toho pak několik měsíců vyčkávají na vypracování potřebných podkladů zařízení pro školu, kde mezitím až třetinu školního roku vzdělávají žáka v podstatě metodou pokusu a omylu. O tom, jak asi dopadnou tito žáci "na výstupu", se lze po roce sice jen dohadovat – již nyní je však naše prognóza velmi pochmurná. Přes předstírání opaku ze strany vedení MŠMT a některých neziskových organizací má česká podoba společného vzdělávání pramálo společného s tím, co je za inkluzivní vzdělávání označováno ve vyspělých evropských zemích.

"Běžný" učitel (bez speciálně pedagogické kvalifikace) má po několikaměsíčním administrativním kolečku ve třídě, kam přibude žák se speciálními vzdělávacími potřebami, k dispozici tzv. podpůrná opatření. Na vrcholu jejich pomyslné pyramidy stojí asistent pedagoga, zpravidla osoba bez pedagogické, mnohdy bez jakékoli kvalifikace. Učitel, který o konkrétním zdravotním postižení neví obvykle téměř nic, dostane tedy do třídy fakticky dva nové žáky: toho se zdravotním postižením, a dále asistenta, který se s ním má učit. Toho pak učitel musí naučit, "jak na to".

Vrcholem absurdity je školení v rozsahu 40-ti hodin, vedené mnohdy lektory, kteří nikdy žáky se speciálními vzdělávacími potřebami neučili (a možná ani neviděli), během něhož se absolvent stane oficiálně "učitelem s rozšířenými speciálně pedagogickými kompetencemi."
Pokud nechce učitel výrazněji zanedbávat výuku ostatních žáků (což si ostatně s ohledem na tlak ze strany jejich rodičů nemůže ani dovolit), nemůže se věnovat žákovi se speciálními vzdělávacími potřebami více než v řádu jednotek minut za hodinu. Ve výsledku proto převládá snaha docílit toho, aby žák se speciálními vzdělávacími potřebami co nejméně narušoval výuku. Pokud narušuje (v případě některých diagnóz či v důsledku domácí "výchovy" výuku až paralyzuje), bývá běžně pod dozorem asistenta "vymístěn" na chodbu či do kabinetu. Pokud je "hodný", zvládne snad učební látku alespoň jeho asistent. Pokud "zlobí", škola zcela přirozeně doporučí rodičům, aby školu změnili.


Ad 5. Průběžný pokles kvality pregraduálního vzdělávání na pedagogických fakultách

Přestože je počet vysokoškolských pedagogů, kteří připravují budoucí učitele, o několik řádů nižší než počet učitelů v regionálním školství, jejich platy jsou mnohdy nižší než platy délesloužících učitelů. Pokud jde o přípravu na práci se žáky s hendikepy ve školách hlavního proudu, vzdělávání na pedagogických fakultách je zaměřeno jednostranně na inkluzivní/společné vzdělávání, ovšem bez povědomí studentů (ostatně i mnohých vysokoškolských pedagogů) o speciální pedagogice jako o svébytném (a velmi náročném) oboru, jehož odborné studium pro obor učitelství z nabídky vysokých škol téměř vymizelo.

Vysokoškolské vzdělávání samotných speciálních pedagogů prodělalo v posledním desetiletí doslova drastické změny a jeho úroveň je více než alarmující. Z nepochopitelných důvodů bylo úplně upuštěno od specializace podle hlavních skupin zdravotních postižení (na tzv. pedie). Opravdu kvalifikovaně vedené vzdělávání žáků se speciálními vzdělávacími potřebami vyžaduje nejen hluboké znalosti medicínské podstaty jednotlivých druhů zdravotního postižení (a z nich vyplývajících vzdělávacích limitů či specifik jedince), ale také ovládnutí příslušně zaměřených didaktik, které se navzájem diametrálně odlišují.


Závěr


To, co je u nás označováno a propagováno jako "společné vzdělávání", vychází ze souboru čistě ideologických tezí, hrubě mocensky prosazených lidmi vlivnými, kteří v dětství nikdy nepatřili k těm neúspěšným – ať už jde o vysoké představitele politiky, exekutivy či neziskového sektoru.

Předstírání, že si právě takto musíme počínat, protože nás k tomu údajně zavazují mezinárodní smlouvy, zejména Úmluva o právech osob se zdravotním postižením, se ve skutečnosti opírá o účelové a manipulativní výklady zásadních dokumentů, týkajících se práv osob se zdravotním postižením.

Viz např. relevantní ustanovení Čl. 24 odst. 1 Úmluvy:

"Státy, které jsou smluvní stranou této úmluvy, uznávají právo osob se zdravotním postižením na vzdělání. S cílem realizovat toto právo bez diskriminace a na základě rovných příležitostí, státy, které jsou smluvní stranou této úmluvy, zajistí začleňující vzdělávací systém na všech úrovních a celoživotní vzdělávání zaměřené na:

a) plný rozvoj lidského potenciálu a smyslu pro vlastní důstojnost a uvědomění si vlastní hodnoty, stejně jako na posilování úcty k lidským právům, základním svobodám a lidské různorodosti;

b) rozvoj osobnosti, nadání a kreativity osob se zdravotním postižením, jakož i jejich duševních a tělesných schopností, v co největší možné míře;

c) účinné zapojení osob se zdravotním postižením do života ve svobodné společnosti."
Aktuální podoba tzv. společného vzdělávání vychází z hrubé dezinterpretace výše uvedených mezinárodních dokumentů. Za jediné beneficienty lze označit část neziskového sektoru a některé politiky, jedinými skutečně poraženými jsou pak děti a žáci, jejichž prospěchem se celou dobu vehementně argumentuje.

Asociace speciálních pedagogů ČR varuje před další ideologizací vzdělávací soustavy ČR, a opětovně nabízí všem zájemcům svůj odborný potenciál k diskusím a konzultacím na všechna témata, související se skutečným pokrokem ve vzdělávání dětí a žáků se speciálními vzdělávacími potřebami, a to jak ve školách hlavního vzdělávacího proudu, tak i ve školách speciálních. Naším mottem přitom zůstává: "Vzdělávejme děti a žáky se speciálními vzdělávacími potřebami v běžných školách, pokud je to možné, ve speciálních školách, pokud je to nutné.“

S úctou
jménem Asociace speciálních pedagogů ČR, z. s.

Mgr. Martin Odehnal, předseda Asociace speciálních pedagogů ČR
Vinohradská 54
120 00 Praha2
www.aspcr.cz, asp@aspcr.cz, odehnalmartin@seznam.cz

Co pohání výkon lidí, vede k jejich dlouhodobé spokojenosti a úspěšnosti?

· 0 komentářů

Školský management se může inspirovat z řady poznatků managementu firemního. Dnes můžeme nahlédnout do poznatků společnosti Accenture.

Často se s kolegy zamýšlíme nad tím, jaké lidi dnes firmy potřebují, co potřebují a chtějí zaměstnanci a jak tyto dvě oblasti propojit. Jak může firma zajistit spokojenost zaměstnanců, pečovat o ně a zároveň zajistit, aby byli lidé úspěšní a efektivní.

„V naší firmě jsme se před několika lety pokusili odkrýt univerzální pravdu o tom, co pohání výkon lidí a vede k jejich dlouhodobé spokojenosti a úspěšnosti, říká Václav Kinzl, HR manager společnosti Accenture v České republice. „Ptáme se na tuto klíčovou otázku v situaci, kdy více než 70 % našich zaměstnanců jsou mileniáni, pro které je nejdůležitější náplň a smysluplnost práce, koučinkový přístup v pracovních vztazích a komunikace v reálném čase, tedy bezprostřední reakce na akci.“

Co jsme v rámci našeho výzkumu zjistili? Co musí firmy u zaměstnanců podporovat, aby byli v práci úspěšní, výkonní a spokojení?


Přenést to nejlepší ze své osobnosti do toho, co dělám


To znamená, že motivujeme lidi k tomu, aby porozuměli sami sobě a svým kvalitám a snažili se své přednosti používat. Například pokud jsou mé přednosti v oblasti komunikace a vztahů, řeším úkoly zejména interakcí s kolegy a získávám informace v diskuzi. Pokud jsem zaměřen analyticky a kontextově, najdu si nejdříve k danému tématu co nejvíce materiálů a ty nastuduji. Také je důležité najít strategie pro efektivní překonávání oblastí, které mi nejdou. Cestou je například vyhradit si určitý času během dne, kdy se budu maximálně koncentrovat a tyto úkoly překonám. A nebo je mohu delegovat.


Zaměřit se na několik málo rozhodujících priorit a definovat si jasná očekávání v tom, co děláme

Nemůžeme dělat vše najednou a zaměřit se se stejnou intenzitou na řešení všech úkolů. Mnohem efektivnější je zaměřit se v jednom čase na dva až tři hlavní cíle, těch dosáhnout, a pak jít dál. V každodenním životě jde o definování priorit. V projektovém řízení se používají různé agilní metodiky jako například Scrum (mlýn, skrumáž), využívají se také techniky tzv. sprintů.


Být součástí týmu a sdílet

Sdílet své priority, nápady, úspěchy, svou náladu, silné stránky, ale také neúspěchy, špatné zkušenosti, slabé stránky. Pracovat na něčem ve firmě pouze sám znamená automaticky dělat to špatně. Pokud ve své práci nereflektuji nápady a potřeby ostatních členů týmu, nemůže jim být má práce ku prospěchu. Myslím, že zde Středoevropan naráží na největší kulturní bariéry, zejména ve sdílení „intimnějších“ informací jakou jsou silné a slabé stránky a neúspěchy. Zkuste to ale někdy a uvidíte, že odezva bude dobrá a ostatní členové týmu se vám také otevřou. Mluvím zde o sdílení s cílem poučit se a nastavit si očekávání, ne o vymlouvání se, že nemohu něco udělat, protože to nepatří mezi mé silné stránky nebo stěžování si na neúspěchy.

Vytvoření prostředí neustálé diskuze je velmi důležité, a zároveň se velmi těžko mění. Všechny výzkumy výkonu ukazují, že musíme o výkonu nestále mluvit, abychom ho dosáhli. Na druhé straně víme, že není zvykem ustavičně žádat a poskytovat zpětnou vazbu. Většina s touto teorií vnitřně souhlasí, ale zavést ji do praxe je věc jiná.

Jedním z kroků, který jsme použili v Accenture, je snížení automatických zpráv a mailů v rámci softvérového nástroje řízení výkonu na minimum. Ve staré technologii bylo možné poslat tomu, od koho jsem požadoval zpětnou vazbu email a doufat, že na něj odpoví. V novém systému podporujeme zaměstnance, aby si o zpětnou vazbu říkali v rámci osobní konverzace nebo alespoň přes Skype a nespoléhali se na email. Někdo namítne, že omezení automatizace a elektronické komunikace v digitálním světě je krok zpět. My se nicméně v oblasti hodnocení výkonu chceme maximálně vrátit zpět k člověku a podporovat tradiční formu komunikace.


Neustále dostávat bezprostřední zpětnou vazbu

Zvláště mileniáni vyžadují bezprostřední, jasnou otevřenou zpětnou vazbu. A moje zkušenost je, že nemusí být pouze pozitivní a pochvalná, jak popisuje jedna z charakteristik milenianů „Me Me Me Generation“. Důraz klademe spíše na bezprostřednost zpětné vazby co nejdříve po události, na kterou zpětnou vazbu dáváme. Nemusíme ztrácet čas složitým dohadováním nebo čekáním na další pravidelnou schůzku. Stačí si najít několik minut na klidnou debatu, dát si společně kávu. Zpětná vazba by měla být co nejjednodušší a vztahovat se na hlavní téma.

Naše zkušenost říká, že je třeba být stručný, ale empatický. Počkat na reakci a k té se vyjádřit. Mít připravenou strategii – co říci na začátku, čím pokračovat. Přemýšlet, jak partner zpětnou vazbu nejlépe pochopí a vstřebá: jaký je jeho komunikační rámec, zda jde o člověka zaměřeného spíše na pocity nebo vizuální vjemy, apod. Požívat zrcadlení, tedy opakování části vět po partnerovi. Je o jednoduchou techniku k navození atmosféry vzájemného porozumění. Parafrázováním se spíše ujišťujeme o vlastním pochopení, opakováním vytváříme prostředí pochopení. A ještě jeden postřeh. Zpětnou vazbu je dobré nejen poskytovat, ale také si o ní říct. Moje zkušenost je, že nejlépe mě naučili dávat zpětnou vazbu ti lidé, kteří si o ní říkají.


Dívat se vpřed a určit konkrétní rozvojové kroky

Nejdůležitějším rozdílem mezi staršími a moderními postupy řízení výkonnosti je míra zaměření se na minulost nebo budoucnost. Generace baby boomers a X vyrostly zejména na hodnocení minulosti, a to hlavně chyb, špatných výsledků a omylů. Úspěchy a silné stránky se často braly jako samozřejmost a energie se věnovala rozvoji oblastí, které člověku nejdou. Tento přístup se přenášel ze vzdělávacího systému do zaměstnání.

Moderní přístupy řízení výkonnosti zaměstnanců akcentují převážně pohled do budoucnosti a rozvoj silných stránek. Co mi jde nejlépe a v čem se mohu rozvíjet. Kdo a co mi v tomto rozvoji pomůže. Jak nejlépe využiji svůj čas a energii. Jistě nemůžeme opominout vyhodnocení minulosti. Bonusová část odměňování se stále zřejmě bude opírat o minulé výsledky. Nicméně další složky by již měly reflektovat budoucí zařazení zaměstnanců, jaké talenty jsou pro zaměstnavatele nejdůležitější, budoucí směřování a strategii firmy. Kdo nechápe svou minulost, nemůže postupovat vpřed.

Nicméně již takové poučení se z chyb je problematický koncept. Nemluvím zde o očividném vyrábění zmetků a škod, ale dnešní procesy a úkoly jsou často tak komplexní a složité, že může být těžké určit, co je chyba a co neotřelý nápad. Opakované pokusy vedené jedním směrem a zdánlivé narážení hlavou do zdi může vést k převratným objevům.


Mít jasnou vizi, jak měnit svět k lepšímu

Nastupující generace zaměstnanců potřebuje čím dál tím vice vidět smysl své činnosti. K tomu je zapotřebí kromě „core byznysu“ vytvořit také vhodné podmínky pro realizaci na poli filantropie, dárcovství a dobrovolnictví. Zpětná vazba od našich lidí je maximálně pozitivní – tyto aktivity jim pomáhají dobíjet baterky a rozvíjet svůj potenciál. Zlatý certifikát od nezávislé poroty v hodnocení „Nejzodpovědnější velká firma 2016“ je pak už jen třešničkou na dortu.

Zřejmě se teď ptáte, jak vše zmíněné výše zavést do každodenní praxe firmy. Jedním z nejúčinnějších způsobů je příkladem. A vedením vedoucích pracovníků, lídrů. V Accenture máme kromě tradiční role vedoucího, supervizora ještě roli tzv. career counselor. A doslovný překlad „kariérní“, „profesní“, ale někdy možná i „životní poradce“, není zas tak od věci. Poradce může být váš přímý nadřízený, ale není to pravidlem. Velká část našich zaměstnanců pracuje projektově, takže mají každých několik měsíců jiného supervizora. Měnit tak často i kariérního poradce by nebylo pro kontinuitu rozvoje dobré. Zpětná vazba z jednotlivých projektů se sbíhá u jednoho poradce, který s člověkem pracuje dlouhodobě a ideálně ho zná i pracovně.


Poznatky z HR praxe ve společnosti Accenture poskytl Václav Kinzl.

Šéfredaktorka

Výtvarné umění



WebArchiv - archiv českého webu



Licence Creative Commons
Obsah podléhá licenci Creative Commons Uveďte autora-Neužívejte dílo komerčně-Nezasahujte do díla 3.0 Česká republika, pokud není uvedeno jinak nebo nejde-li o tiskové zprávy.

Powered By Blogger