Silvie Pýchová, Sabina Poláková: Jak zlepšovat vzdělávací systémy přístupem "vedení ze středu" (Leading from the Middle)

úterý 23. února 2021 ·

Příspěvek profesora Andyho Hargreavese na konferenci Úspěch pro každého žáka realizované online 3. 11. 2020 považujeme za natolik zásadní, že jsme se rozhodli připravit pro vás přepis jeho vystoupení přeložený do českého jazyka. Andy Hargreaves je vládním konzultantem mnoha zemí na „střední článek ve vzdělávání“ a emeritním profesorem Bostonské univerzity.


Zdroj: Řízení školy č. 2/2021, 9. 2. 2021 


Dobrý den, jsem Andy Hargreaves. Na dnešní konferenci Úspěch pro každého žáka 2020, konané v České republice, budu hovořit o tzv. vedení ze středu. Jak všichni víme, právě procházíme velmi náročnou krizí. Na mnoha místech světa se možná jedná o jednu z největších krizí vzdělávání za posledních 100 let, kterou přinesla současná pandemie koronaviru. Možná máme pocit, že procházíme dlouhým, temným a trnitým tunelem. Na jeho konci vidíme světlo, ale je ještě dost daleko. Otázka však zní: Kudy se vydáme, až k tomu světlu dojdeme?


Díky této pandemii jsme se mnohému naučili, i když to vůbec nebylo jednoduché. Mysleli jsme si, že vlády nemají peníze, a najednou se našla spousta peněz. Domnívali jsme se, že wellbeing je doplňkem kognitivního učení, ale teď chápeme, že na něm všechno stojí. Mysleli jsme si, že kamenné školy může kdykoli a kdekoli nahradit technologie, ale pochopili jsme, že děti musejí chodit do školy, aby mohli rodiče chodit do práce. A také proto, aby byly pospolu, vytvářely společenství a rozvíjely svou identitu. Dále se ukázalo, že změna může být mnohem rychlejší, než jsme si mysleli. Nesmírně pohotově a flexibilně jsme provedli neuvěřitelné změny. To je dáno částečně tím, že když byli učitelé a školy postaveni do situace, kdy museli reagovat na zcela bezprecedentní podmínky, obrátili se na své kolegy, aby od nich získali odborné poradenství, nápady, poučení a podporu. Tato krize nás tedy mnohému naučila. V této situaci, kdy reagujeme na komplexní, rychle se měnící okolnosti, a to nejen teď, ale i v budoucnu, bychom se měli zamyslet nejen nad jiným způsobem učení a výuky, ale i nad jiným způsobem vedení. A právě o tom bych s vámi chtěl dnes hovořit.


Tradiční představa je taková, že když se řekne vedení, obvykle si představíme někoho váženého a důležitého. Třeba premiéra nebo prezidenta nebo ředitele školy, který školu řídí a má všechno na starosti. Když ale hovoříme o tomto vedení shora, většinou ho nevidíme nijak lichotivě. Slovy Barbary Kellermanové: vedení shora bývá synonymem špatného vedení. Je to vedení nemorální, zkorumpované, manipulativní nebo narcisistické, případně neefektivní a nefunkční, protože ten člověk nahoře pořádně neví, co dělá. Ale ne každé vedení shora je špatné. Někdy funguje dobře. Například v organizaci, kde jsou věci relativně jednoduché, máme pár cílů a ty nejsou nijak složité. Tam, kde je pokrok snadno měřitelný.


Nejenže lidi provádíme změnou, ale dáme jim také podporu, dostatek zdrojů a lidí, aby tou změnou prošli úspěšně.K tomu došlo například po roce 2000 v Ontariu, kde se zaměřili na čtenářskou a pisatelskou gramotnost a na matematiku. Dosažený pokrok v těchto oblastech byl snadno měřitelný. Tato strategie byla úspěšná, zejména u čtenářské a pisatelské gramotnosti, a to nejen v podobě zlepšení výsledků, ale i ve snížení rozdílů. Učitelé dostali intenzivní podporu v podobě školení, materiálů a zdrojů a spoustu koučinku a mentoringu během výuky, takže mohli učit gramotnost a matematiku mnohem efektivněji než dřív. Za určitých podmínek tedy vedení shora může fungovat. Ale… 


Vedení shora je mnohem náročnější, jakmile máme komplexní cíle, které se navíc rychle mění. Pokud pracujete s OECD, tak víte, že se teď zaměřujeme na tzv. globální kompetence na spolupráci, kreativitu, empatii, na to, abychom žákům pomohli stát se „seberegulovanými“ studenty, ať už s technologiemi, nebo bez nich. Aby o svém vlastním učení rozhodovali mnohem více oni sami. Aby dokázali sledovat své pokroky. Aby se rozvíjeli jako občané v demokracii i jako zaměstnanci či lidé se základními dovednostmi. A aby věnovali pozornost wellbeingu: duševnímu, emočními a morálnímu rozvoji sebe sama jako člověka, a nejen kognitivním dovednostem. Jakmile školy získají na komplexnosti, je mnohem těžší řídit to celé shora, protože jeden člověk či pár lidí tam nahoře může jen těžko vědět všechno o všem a o každém. Potřebujeme tedy jiný způsob, jak dosáhnout cílů stanovených těmi, kteří byli zvoleni, ale které musejí být implementovány a uvedeny do praxe celou řadu dalších lidí v rámci systému.


A právě v tom nám může pomoci koncept vedení ze středu. Kolem roku 2009 jsem byl s kolegou Henry Brownemz Boston College požádán, abych pracoval se 72 řediteli 72 školských obvodů v provincii Ontario, která má 14,5 milionu obyvatel, o něco víc než Česká republika. Vláda provincie se rozhodla pomoci zlepšit výsledky žáků mj. prostřednictvím strategie inkluzivního vzdělávání. To znamenalo vypracovat strategii pro rozmanitou skupinu žáků: ty s jinou mateřštinou, přistěhovalce a uprchlíky, žáky s nejrůznějšími speciálními vzdělávacími potřebami i domorodé žáky, kteří ve společnosti trpí velkou nerovností. Pochopili, že když jsou komunity tak různorodé… Cíle inkluzivního vzdělávání byly pojaty velmi široce. Nešlo jen o zlepšení výsledků, ale i o to, aby žáci po celou dobu školní docházky cítili ve škole přijetí, a to s celou svou identitou. Protože když ve škole necítíte přijetí, těžko se vám tam bude dařit. Vedení si tedy uvědomilo, že musí stanovit společnou koncepci. Ta vypadala takto. Osnovy byly nastaveny tak, aby byly všem přístupné a aby každý mohl vyjádřit, co zná a umí. Výuka byla přizpůsobena různým typům studentů. Učitelé se sdružovali v profesních učících se komunitách, kde sdíleli nápady a zkušenosti. Zavedla se řada nových technologií, zejména pro žáky s hendikepem, např. pro převádění zvuku na text a textu na zvuk, aby dokázali vyjádřit, co se naučili, a rozvíjet se ve čtení, pokud třeba trpěli dyslexií. V rámci této celkové koncepce, rozumně stanovené centrální vládou, což představovalo velký úkol pro vedení shora v rámci celkového posunu k vedení ze středu. Vláda si následně uvědomila, že odpovědnost za dosažení změn a zlepšení musí dát oněm 72 školským obvodům.


Jednotlivé obvody přizpůsobily koncepci místním podmínkám, své populaci, své velikosti i tomu, zda se nacházely u většího města, nebo na venkově. To vedlo k vytvoření zvláštní architektury. Obvody přicházely s vlastními řešeními. Vycházelo se z principu subsidiarity: ti, kteří mají k těm, kterým slouží, nejblíž, by měli činit většinu rozhodnutí, která je ovlivní. Byla vytvořena skupina bývalých ředitelů a superintendantů, která celý projekt monitorovala, udržovala společný kurs a propojovala jednotlivé obvody, aby se mohly učit jeden od druhého. Když některý z nich potřeboval pomoct s technologiemi, mohla ho řídící skupina propojit s jiným, který byl v této oblasti napřed. Všechny obvody dostaly stejný objem financí bez ohledu na velikost. Většina obvodů je malých, takže tento přístup podpořila většina ředitelů. Jakmile dali dohromady své strategie, a to online i na osobních setkáních, transparentně sdíleli, co a jak udělali, co se naučili a jaký to mělo efekt. Zrodil se mezi nimi pocit kolektivní odpovědnosti za společný úspěch. Vedení ze středu tedy nespočívalo pouze v povzbuzení, ale mělo specifickou koncepci…



Celý text si můžete přečíst ZDE.


0 komentářů:

Šéfredaktorka

Výtvarné umění



WebArchiv - archiv českého webu



Licence Creative Commons
Obsah podléhá licenci Creative Commons Uveďte autora-Neužívejte dílo komerčně-Nezasahujte do díla 3.0 Česká republika, pokud není uvedeno jinak nebo nejde-li o tiskové zprávy.

Powered By Blogger