Pavel Škramlík: Klima a vize školy se musí žít

úterý 8. února 2022 ·

Stálá konference asociací ve vzdělávání (SKAV) vydává publikaci Inspirativní rozhovory o spolupráci ve školách. Můžete se v ní setkat s pěti řediteli a ředitelkami, kteří dlouhodobě pracují se svými pedagogickými sbory a vytvářejí podmínky pro to, aby se z nich staly učící se komunity posouvající vzdělávání na svých školách kvalitativně na vyšší úroveň. Seznamte se dnes s jedním z nich: Mgr. Pavel Škramlík, ředitel Sportovní soukromé základní školy v Litvínově. 


Pavel Škramlík působí jako ředitel Sportovní soukromé základní školy v Litvínově od roku 2004. Škola navazuje na tradici sportovní školy v Litvínově, která byla spjata zejména s ledním hokejem. Žáci a žákyně se mohou věnovat také kopané, volejbalu, gymnastice nebo mají možnost sport vypustit úplně. V současnosti jsou těchto „nesportovců“ na škole asi dvě třetiny z více než čtyř set žáků. Škola má pětačtyřicet pedagogů včetně jedenácti asistentů pedagoga a třinácti nepedagogických pracovníků.


Pavel Škramlík na univerzitě J. E. Purkyně v Ústí nad Labem vystudoval obor Učitelství pro I. stupeň ZŠ. Po studiu v 90. letech se pohyboval kolem občanské organizace Přátelé angažovaného učení (PAU), kde se podle svých slov učil vnímat, co je to kvalita učení. Na základní škole v Táborské ulici v Praze se Pavel Škramlík potkal a spřátelil s Vítem Beranem, který v tu dobu školu vedl. 


Po přestěhování do Litvínova jako třídní učitel vedl své první žáky na prvním stupni. Později tuto zkušenost zhodnotil už jako ředitel malotřídní školy. Tam si uvědomil, jak je důležitá individualizace výuky a spolupráce pedagogů. Je velkým propagátorem Feuersteinova instrumentálního obohacování. Věří na podporu formou mentoringu a koučinku. V Akademii Libchavy se v tomto dále vzdělává i lektoruje. 


V současnosti také spolupracuje jako mentor na projektech Národního pedagogického institutu. V občanském sdružení Trvalá obnova školy studoval a dva roky přemýšlel o řízení škol. Dodnes je s řediteli v kontaktu a vzájemně se inspirují. V národní variantě Global Teacher Prize – odborné ceny pro učitele – působí jako porotce. Díky tomu má možnost nahlížet do hodin nominovaných, přemýšlet a diskutovat kvalitní výuku a poznávat kvalitní pedagogy napříč Českou republikou. Byl u zrodu vzdělávacího programu Ředitel naživo a nyní zde občasně působí jako mentor. Ze sportu se věnuje lednímu hokeji a běhu na lyžích. Rád se prochází a vnímá přírodu kolem sebe. Obdivuje výtvarné umění a také si rád zajde na koncert.


Jak je spolupráce pedagogů ve vaší škole organizována? 


V roli ředitele jsem tu už osmnáctým rokem. Když jsem do školy přišel, panovala tu dost rivalitní atmosféra, prostředí bylo orientované na výkon. Myslím si, že rivalita a výkon do sportu patří. Když jdeme fandit hokejistům, samozřejmě chceme, aby náš tým vyhrál. Soutěžení a posuzování žáků mezi sebou ve věcech týkajících se vzdělávání ale nutné nejsou. 


Poté, co jsem se stal ředitelem, jsme začali nastavovat jinou vizi a strategii. Jako první jsme hokejové třídy doplnili o dívky, abychom trochu zjemnili sportovní prostředí. Začali jsme budovat jinou kulturu a klima školy a usilovali jsme o to, aby se učitelé v této oblasti vzdělávali. No a za nějakou dobu, řekl bych, že to bylo poměrně hodně let, se nám začalo dařit. Téma klimatu a kultury školy je něco, čemu věnujeme pozornost dodnes. Pro mě je priorita, aby ve škole panovala kultura učení, kultura zprostředkovávání učení, aby ve škole panovaly respektující a obohacující vztahy. 


Úplné začátky přinesly samozřejmě i nezdary, i když u dobře zamýšlených věcí. Pro školu jsem například zařídil kurz Respektovat a být respektován s Janou Nováčkovou. Tehdejší učitelský sbor ale nebyl připravený na to, co se na kurzu odehrávalo. Tím chci říct, že všechno má svůj čas. 


Když se ohlédnu zpátky, co vlastně přineslo tu velikou a zásadní změnu, bylo to hned několik věcí. První bylo, že jsme začali jezdit po školách. Dneska se tomu říká „benchlearning“. Vždycky jsme naplnili auto a dojeli jsme do školy, která pro nás mohla být inspirativní. Učitelé pak diskutovali o tom, co viděli. Na ostatních školách jsme hledali a vzájemně jsme si v učitelském sboru ladili, co bychom v naší škole chtěli zavádět nebo podporovat. Druhá věc, která k proměně naší školy velmi přispěla, bylo vzdělávání celého sboru. A to jak formální, tak i neformální. To si představte tak, že jsme si pozvali lektory do školy nebo v ideálním případě vyrazili na nějaký výjezd. 


Další věcí, která hodně přispěla a stále přispívá spolupráci a posunu vzdělávání našich žáků, je mentoring. Měli jsme možnost si v rámci různých projektů zvát do školy zkušenější kolegy, kteří v bezpečném prostředí spolupracovali s učiteli a pomáhali jim přemýšlet o jejich vlastním učení. 


Mám dojem, že opravdu výrazný zlom u nás ve škole přineslo školení typologie MBTI (Myers-Briggs Type Indicator, pozn. red.) s Jiřinou Majerovou. Měli jsme možnost si kurz opakovaně zažít, myslím čtyřikrát. Vždy to byly kurzy na minimálně dva nebo tři dny. Tehdy jsme si jako sbor uvědomili, co znamená individualizovat výuku a že vztahy a komunikace mezi námi se mohou určitým způsobem promítat i do našeho stylu učení a přemýšlení o učení. Ruku v ruce s tímto jde, a já to pořád zdůrazňuji, klima a kultura školy. 


Dalším zlomem bylo, že se podařilo vybudovat prostředí, kde mají pedagogové kolem sto padesáti vzájemných hospitací za rok a společně plánují a reflektují výuku, že prostředí naší školy je natolik otevřené, že lidé v týmu sdílejí i svoje starosti a co se jim nedaří. Tedy praxe vzájemného sdílení. Časem to nastavilo ve škole takovou kulturu, kterou tady chceme a která je rozvíjející. 


Zároveň je nutné být bdělý a věnovat pozornost tomu, co jsme ve škole již nastavili. A vlastně nastavené postupy opakovat. Protože například to, co jsme ve škole řešili před deseti lety, je v tuto chvíli potřeba zase zvednout. 


Na co se spolupráce pedagogů ve vaší škole zaměřuje? 


Co pro nás znamená naše vize „Vzájemnou podporou k úspěchu!“, to si s učitelským sborem neustále ladíme. Chceme být úspěšnými učiteli, proto se vzděláváme a zároveň se vzájemně respektujeme. Chceme, aby děti ve škole, ve svém učení byly úspěšné. Snažíme se proto podporovat jejich vnitřní motivaci a zároveň zodpovědnost za to, co se naučí. Vnímáme se s pedagogy spíše jako průvodci. Žákům se snažíme být partnery cestou jejich vzdělávání. Vnímáme, že jsme zodpovědní za proces, ne tolik za výsledek. Snažíme se pro děti vytvářet bezpečné prostředí. Moje role jako ředitele je udržovat ve škole klima a vztahy mezi všemi aktéry, kteří ve škole jsou. 


Díky zkušenosti s ředitelováním v malé škole, která byla velkou životní školou, jsem se hodně zabýval malotřídním systémem. Školu jsem vedl a zároveň jsem v ní působil jako učitel. V týmu jsme byli tři nebo čtyři, takže i ředitel musel mít poměrně velký úvazek. Navíc, aby vše fungovalo, jsem musel hodně přemýšlet o organizaci činností, o tom, jaké metody a formy práce využít. Vlastně vás to přivede k individualizaci a diferenciaci výuky, protože jinak to prostě nejde. S touto zkušeností mohu dohlédnout na to, jestli se ve třídě individualizuje, jestli se používají gradované úlohy, jestli se používají smysluplné formy a metody práce a tak dále. 


V naší škole se snažíme o kulturu takzvaného zprostředkovaného učení, která má svoje charakteristiky, a hodně se o tom s učiteli bavíme a vlastně vycházíme z konkrétního konceptu a vzoru ideálního pedagoga. K tomu vzoru se naši učitelé snaží vztahovat. Kultura zprostředkovaného učení je charakteristická například tím, že se pedagog při vyučování zaměřuje nejen na obsah, ale i na procesní dovednosti žáků. Zda individualizuje a diferencuje výuku, klade více otázky, obsahy zprostředkovává a žák dostává prostor přemýšlet, sdílet. Nebo plánuje cíle společně se žáky, využívá popisný jazyk, neporovnává výkony žáků mezi sebou nebo preferuje metody a formy společného sdílení a objevování, místo hodnocení se věnuje zpětné vazbě. 


Tohle jsou parametry kvality, které ve škole chceme a sledujeme. Díváme se například na to, jestli se učitel víc ptá, než přednáší. Sledujeme, jaké používá metody a formy práce a jestli se cíle propisují do důkazů učení. A to jsou všechno dovednosti, o kterých musíte vědět, musíte o nich mluvit, musíte je sdílet s učiteli. Poté, co si toto vše zvědomí, už to frčí samo. Pokud učitelé rozumějí smyslu svého učení a vědí proč a jak, dostávají příležitost mezi sebou sdílet a od sebe navzájem se učit, je to jednoduché a nepotřebují žádnou kontrolu. A jejich radost z učení a smysluplné práce se propisuje do klimatu v celé škole. 


Když spokojený učitel přijde do školy a práce ho baví, na jeho energii a radostném rozpoložení se to docela dobře pozná a odráží se to směrem k dětem. To je to zásadní! Samozřejmě jsou nástroje, jak motivující prostředí podporovat. U nás ve škole k nim patří například motivační rozhovory s pedagogy. Jako vedení se ptáme, co by potřebovali a jak se jim daří. Dlouhé roky už také máme každé pondělí nastavenou ranní třídnickou půlhodinu. V rámci ní třídní učitel se svým kolegou či kolegyní (protože u nás učí pedagogové v tandemech) společně s dětmi reflektují, co se děje ve třídě. Také máme předmět osobnostně-sociální výchova v 5. a 6. ročníku, aby děti přecházely snadněji z prvního na druhý stupeň. Pro žáky 5. ročníku máme přechodový rituál na druhý stupeň.


K dobrému klimatu školy přispívají také neformální aktivity pro žáky. Například nás trochu trápilo, kolik času děti tráví na mobilních telefonech o přestávkách. Přestože jsme sportovní škola, byl to u nás fenomén. Přemýšleli jsme, co s tím i s ohledem na to, že nejsme příznivci zákazů a podobných represivních opatření. Napadlo nás, co kdybychom jim nabídli nějaké herní prvky v hale a na chodbách? A podařilo se. O přestávce místo toho, aby děti seděly s mobilem v ruce, hrají stolní fotbal nebo hokej. Každou přestávku je tu zase pěkně živo. To je způsob, jak přistupujeme k budování kultury a odpovědnosti ve škole. 


Pro školní rok 2021/2022 jsme z důvodu odchodu nebo stěhování přijali osm nových pedagogů, a to jak v roli učitele, tak v roli asistenta pedagoga. Ve škole máme už dlouhé roky takovou vnitřní směrnici, nebo spíš dokument právě k podpoře nových kolegů. A jak to vypadá prakticky? V přípravném týdnu jsem se já, pan zástupce a vedoucí školního poradenského týmu věnovali pouze novým kolegům. Vedle praktických věcí, jako je prohlídka budovy, jsme se je snažili připravit na to, co je čeká. Představit jim naše sdílená pravidla. Bavili jsme se o tom, co je kvalita výuky, jakým způsobem se kvalita výuky pozná. A to vlastně dělám stále. Jednou za měsíc se s novými kolegy scházím a ptám se jich, co potřebují a jak se jim daří ve výuce. 


Naše vnitřní směrnice vede kolegy k tomu, aby dělali vzájemné hospitace nebo náslechy v hodinách. Mají možnost navštěvovat kolegy nejen svých aprobací, ale například pedagogové druhého stupně se jdou podívat na první stupeň a naopak. Aby nasáli atmosféru trošku jiných dětí nebo z hlediska jiné aprobace. Učitelé zvou i nás, vedení, na svoje hodiny. Snaha je se předem o chystané hodině s učitelem pobavit. Nechat si od něj představit, jaký má cíl, jak bude pracovat s důkazy učení, jaké chce použít metody a formy výuky. Vedení jde do hodiny zpravidla s konkrétní zakázkou od pedagoga, co má sledovat. Na první hospitaci výuky nových pedagogů se nás snaží chodit víc, chodím já s panem zástupcem nebo s vedoucí školního poradenského týmu. No a pak se ve skupině bavíme o tom, co jsme viděli, co bychom ocenili, co bychom doporučili. 


Tak tedy probíhá adaptace. Ve školním roce 2021/2022 o to mám osobně velký zájem, vnímám jako hodně důležité, aby se noví učitelé během jednoho až dvou let dokázali adaptovat na to, co už tu děláme, co máme za sebou a jak přemýšlíme. 


Kde byste doporučoval začít, s jakými opatřeními, když je spolupráce sboru nefunkční? 


Já bych doporučil trpělivost. Aby ředitel pracoval sám na sobě, aby se nejprve začal měnit on. Aby začal přemýšlet o svém vlastním rozvoji, aby on sám se cítil pevně v roli ředitele, ale i v roli učitele. Dnes se populárně říká v roli pedagogického lídra. Možná aby byl dobrým pedagogickým partnerem. A také doporučuji zaměřit se na to, co je ve škole důležité, nejdůležitější. A to jsou děti. Dále jsou to vztahy a klima ve škole. 


Samozřejmě začínající ředitel to má trošku těžší a znám to z vlastní praxe, kdy je logicky na všechno hodně sám. Všemu chce rozumět, máloco chce pustit z rukou a delegovat. Nicméně je dobře, pokud se ředitel zaměřuje sám na sebe, na svoje učení, dává věcem čas a snaží se šířit kolem sebe radost a dobrou náladu. 


Z praxe vnímám jako velmi důležité uznat všechno, co se kolem mě děje, a stavět na tom, co už tady je. Uznat to ve smyslu existence konkrétního, svébytného systému. S tím souvisí i vůle nekritizovat, netlačit moc na změnu, pracovat s tím, co je, a se vším nakládat velmi opatrně a poctivě. Abych se dostal k něčemu konkrétnímu, tak klíčová je otevřená komunikace, zájem o vztahy, diskuse s týmem o vizi, o filozofii učení. Objasňovat si, jaká škola má být, například jaký má být absolvent školy. Společně objevovat, co konkrétně chceme, na čem se shodneme. 


Pak také velmi doporučuji nemít vysoká očekávání a hodně se ptát. A velmi důležitá věc, nechat si pomoct. Dopřát si čas a najít si třeba někoho, kdo mně jako řediteli formou mentoringu nebo koučování bude zajišťovat podporu a péči. Pozice ředitele je hodně osamělá a ředitel by si měl dopřát čas pro sebe, pro svoje přemýšlení a rozvoj. 


Proč je spolupráce pedagogických i nepedagogických pracovníků vaší školy důležitá? Co spolupráce týmu školy přináší dětem, rodičům, zřizovateli, dalším aktérům a učitelům samotným? 


Nastavování spolupráce je nekončící proces a příběh. Je potřeba neustále věnovat všem aktérům a oblastem pozornost, myslet na ně a vizi školy neustále opakovat a zvědomovat. Snažíme se, aby i nepedagogové, tedy pan školník, domovník, paní uklízečky nebo kuchařky, věděli, co se ve škole děje, aby dobře znali vizi školy. Aby mohli podporovat kulturu školy, kterou nastavujeme. Stejně jako s pedagogickými zaměstnanci se i s nepedagogy scházím a ptám se jich, jak se mají, co by potřebovali. Zároveň si s nimi ladím představu toho, co se děje ve škole, o našem společném přemýšlení, jakým způsobem se chováme k dětem. To je pro nás hodně důležité, abychom se my všichni, tedy i pan školník, paní uklízečky nebo zaměstnanci sekretariátu, k našim žákům chovali v souladu s vizí a kulturou školy. 


Také je to hodně o důvěře. Náš pan školník má mou důvěru ve všem, co se týká budovy, já mu do toho nezasahuji, jen se každý týden potkáme a promluvíme si o tom, co se aktuálně děje. Myslím, že díky důvěře, kterou ode mě má, je vnitřně zodpovědný a motivovaný o školu pečovat. Toto nastavení přenáší na paní uklízečky. O důvěře, klimatu nebo vizi je důležité nejen mluvit, ale také je žít. Pokud jsou vidět, promítají se do kultury školy. Když něco z mého pohledu nefunguje, tak se prostě zastavím s paní uklízečkou a popovídám si s ní. Nebo si zajdu popovídat s kuchařkami, každou pozdravím a přijde mi to naprosto samozřejmé. Pokud takové chování vnímá zbytek týmu od vedení, tak se potom lépe odráží do kultury školy a samozřejmě i do vztahů k dětem. 


V naší škole zařazujeme poměrně hodně inovativních věcí. Třeba už žáky vůbec nehodnotíme známkou. Zavedli jsme kriteriální hodnocení a dáváme jim zpětnou vazbu. Ve škole máme předmět Feuersteinovo instrumentální obohacování, této metody jsem velkým zastáncem a myslím, že prospívá všem dětem. Zařadili jsme ho do školního vzdělávacího programu. Podstatou metody je rozvoj vnitřní motivace a řeči, vede k reflektování svého myšlení a řešených úkolů. Umožňuje tak školní, sociální a osobnostní růst, přináší rozvoj dovednosti myslet a učit se. Už dlouho také spojujeme předměty do bloků a máme hodně projektových dní. To jsou všechno záležitosti, které musíme velmi dobře a velmi opatrně komunikovat s rodiči. A snažíme se dosáhnout toho, aby rodiče tyto inovace vnímali kladně a podporovali nás. Takže vždy, když zavádíme nějakou změnu, zavádíme ji postupně a velmi opatrně. 


Například když jsme zaváděli matematiku pana profesora Hejného, měli jsme k tomu poměrně hodně setkání s rodiči. Trpělivě jsme vše vysvětlovali, třeba i opakovaně. Také kolegové měli možnost se jet podívat do školy, kde podle Hejného matematiky už učili. Na základě diskuse v týmu jsme ji pak nasadili od 1. ročníku. Takhle zavádíme každou změnu – systematicky, opatrně, v souladu a v komunikaci s rodiči. Ti ve škole mají samozřejmě školskou radu, kde mají svoje zástupce. Také mám poradní sbor ředitele sestavený ze zástupců rodičů z každé třídy. Na společných setkáních mi předávají zpětnou vazbu a já je zase informuji o dění ve škole a třeba právě i o chystaných inovacích. 


Jak zjišťujete/ověřujete, že tato spolupráce je funkční a má dopady na kvalitu učení dětí? 


Máme ve škole samozřejmě takové klasické záležitosti, jako je žákovský parlament, provádíme různá dotazníková šetření, sledujeme, jak se daří našim absolventům a jak jsou úspěšní naši deváťáci. I to, jak nás hodnotí. V minulosti jsme také využívali nástroje autoevaluace z projektu Cesta ke kvalitě. Tam je spousta dobrých možností, mimo jiné třeba pro interakce Učitel a žák. Takže i takové nástroje zařazujeme, zdají se nám funkční a sledují dopady na kvalitu učení dětí. 


Velmi cenné jsou reflexe s pedagogy a mentory, kteří nás navštěvují. Vždy každého návštěvníka žádám o zpětnou vazbu na to, co viděl v hodinách, co vnímal o přestávkách a jak na něj celkově naše škola působí. Návštěv k nám jezdí poměrně hodně a tohle je pro mě jeden ze zajímavých zdrojů informací. Když je člověk ve škole dlouho, trpí provozní slepotou. Zdá se mu, že jsou věci naprosto v pořádku, nebo naopak je moc kritický. Takže je i moc fajn na chvíli změnit prostředí a jet se podívat někam jinam. Pobavit se s lidmi mimo školu, jak to funguje u nich, jak něco konkrétního vnímají a zeptat se jich, co by oni doporučovali. 


Jakou systémovou podporu byste uvítal, aby mohla být spolupráce pedagogů na českých školách rozvíjena a tím měla ještě lepší dopad na učení dětí? 


Já se ve školství pohybuji dlouhé roky a dlouho nad tím přemýšlím. A čím jsem starší, tím mi připadá důležitější na změnu netlačit. Pomohlo by do role ředitele cíleně vybírat osobnosti, které pro to mají předpoklady, například růstové myšlení. Které do této role vstupují s tím, že chtějí být pedagogickými lídry. Už na vstupu do role ředitele je velmi důležité, aby na ni byl konkrétní člověk připravený, aby nevstupoval na zcela neznámou půdu. V opačném případě to má mnohem těžší a honí spoustu procesních věcí. Ty jsou samozřejmě také nezbytné, ale někdy ředitele zaměstnávají natolik, že vlastně nemá čas na to opravdu důležité. To je první věc, podpora na vstupu do ředitelské role a do konkrétní školy, kterou budoucí ředitel má řídit. 


A když už v té roli je, měl by mít dlouhodobě mentora nebo kouče, někoho, na koho se může obrátit a u koho najde podporu. Hodně přemýšlím o tom, jaká je kultura a klima v našich školách a kultura učení ve třídách. Mám za to, že nemáme jasně definovaný vzor, jednotně a jednoduše popsané kvality role učitele a ředitele. Nemyslím tím popis činností, ale to, na čem se konkrétně pozná, že činnosti dělám v odpovídající kvalitě. Pomohlo by, kdybychom se mohli k popsané kvalitě vztahovat jako k určitému vzoru, samozřejmě bez vnějšího hodnocení a kontroly. 


Zároveň by bylo dobré hledat možnosti pomoci ředitelům. Například převzetím některých agend nebo podporou v administrativě, ekonomické a právní oblasti nebo v agendě kolem správy a provozu budovy. Pak by ředitel mohl ve větší míře a vědoměji naplňovat roli pedagogického lídra a zaměřovat se na to, co je důležité, a to jsou vztahy, lidé, kultura a klima školy. Ředitel by měl být vůdce kmene. Pokud se jemu samotnému podaří přemýšlet o sobě a o svém rozvoji, snaží se jednat v souladu s kulturou školy, dá se předpokládat, že to bude dál předávat svému sboru. Pokud ředitel zvládá dobře svou roli a sám sebe, má to dopad na učitele i nepedagogy. Takto žitá kultura se propisuje až k dětem, které se pak mohou učit v bezpečném prostředí i s radostí.


0 komentářů:

Šéfredaktorka

Výtvarné umění



WebArchiv - archiv českého webu



Licence Creative Commons
Obsah podléhá licenci Creative Commons Uveďte autora-Neužívejte dílo komerčně-Nezasahujte do díla 3.0 Česká republika, pokud není uvedeno jinak nebo nejde-li o tiskové zprávy.

Powered By Blogger