STRATEGIE 2020. Je náš vzdělávací systém řízen odpovědně a efektivně?

čtvrtek 3. května 2018 · 0 komentářů

V úvodu tohoto seriálu konstatovala vedoucí expertního týmu prof. Iva Stuchlíková, že ve 3. prioritě Strategie 2020 jsme se posunuli nejméně. Proto jsme se rozhodli, že začneme právě tímto okruhem problémů.

Zdroj: Hodnocení naplňování Strategie vzdělávací politiky ČR do roku 2020 (2017)


Posilovat prvky strategického řízení ve vzdělávací politice

Doporučení v oblasti zkvalitňování strategického řízení byla ve Strategii 2020 popsána na velmi obecné úrovni, povětšinou bez konkretizace opatření, takže je poměrně obtížné zpětně vyhodnotit jejich realizaci. Z formálního pohledu v této oblasti došlo k malému pokroku, ale z pohledu reálného zkvalitnění systému strategického řízení ve vzdělávací politice se téměř nepokročilo.

Povaha řízení vzdělávání v dnešní komplexní, měnící se a těžko předvídatelné společnosti není jedno¬duchá. Strategické řízení systému je klíčové, ale nemůže mít pouze podobu „plánování shora dolů“. Aktérů je v systému mnoho a mnoho je také jejich legitimních představ. Proto by strategické řízení mělo mít spíše podobu neustálého hledání a vyhodnocování funkčních cest a obousměrných zpětných vazeb pro vyjednávání a sdílení pocitu spoluvlastnictví cílů pro dosahování konsensu. Proto jsou navržená opatření sice konzistentní, ale zároveň jdoucí po povrchu z hlediska efektivního řízení systému.

Při přípravě každé významnější nové regulace (legislativa formy zákona či vyhlášky) v agendě MŠMT se již od roku 2007 má postupovat podle obecných zásad RIA (1). V praxi však byl proces RIA většinou jen formální, nekvalitní a nekompletní. Některé zprávy RIA spíše ospravedlnily jediné politické zadání. Zásady RIA jsou poměrně jasné, takže problém je v kombinaci jejich nepochopení, nedodržování a ob¬cházení administrativou. Dalším důvodem je nedobudovaný systém informační základny, slabé odborné zázemí, neexistence systému včasného zadávání potřebných analýz a výzkumů.

Již dříve zakotvené principy přípravy zákonné a další regulace (RIA) byly v řadě případů dodržovány spíše pro–forma než de–facto. Zkvalitňování strategického řízení na úrovních krajů a obcí nebylo systematicky mapováno. Je zapotřebí precizovat právní nástroje strategického řízení školství a jejich vzájemné vztahy. Jako překážku dalšího postupu identifikujeme setrvale nízkou míru společenské shody na formě systému řízení, na míře a způsobu decentralizace systému a nedostatečný rozsah a hloubku veřejných diskusí souvisejících otázek.

Jako jediný pozitivní bod lze označit udržení Oddělení strategie a meziresortních agend (od 1. 8. 2017 Oddělení strategie a analýz) na MŠMT. Jeho činnost byla a je ale poměrně izolována a nedostatečně koordinována a provázaná s ostatními odděleními. Bylo by vhodné činnost tohoto oddělení rozšířit, expertně posílit a více integrovat do struktur a procesů MŠMT.


Závěry z provedeného hodnocení

Evaluační tým považuje plnění cílů v řadě případů (týkajících se zejména regionálního školství) za převážně formalistické a „seshora dolů“, často bez souhlasu a porozumění učitelů, ředitelů a rodičů. V tomto smyslu strategické řízení resortu selhává. Nedostatečné přijetí strategických cílů ped¬agogickou veřejností zpomaluje dosahování priorit a oslabuje důvěru ve vzdělávací politiku. Za prioritní tedy považujeme zlepšení komunikace mezi všemi aktéry vzdělávací politiky a společné sdílení vize vzdělávání ve společnosti. Pro dosažení takové priority je nezbytná věcná a informovaná diskuse, ovšem ve zlepšování informační a poznatkové základny a analýze relevantních dat se pokročilo jen minimálně.

Proto je nutné v dalším období:

Zásadně zlepšit kvalitu řízení v oblasti vzdělávání na všech úrovních a komunikaci mezi všemi aktéry:
– provést důkladnou reflexi silných a slabých stránek současného způsobu řízení vzdělávání v České republice, a to včetně reflexe příkladů dobré praxe ze zahraničí;
– zahájit věcnou diskusi o cestách možného zlepšení řízení vzdělávání v České repub¬lice, včetně hledání nových a efektivnějších způsobů řízení (podpora inovací, experi¬mentování, budování kapacit, získávání zpětné vazby, lepší sdílení informací, důsledná pilotáž a evaluace připravovaných opatření atd.);
– upravit způsob strategického řízení tak, aby pružněji reagoval na dynamické změny ve společnosti, byl méně formalistický a zároveň více konsensuálně sdílený;
– aktivně vytvářet platformy pro zapojení pedagogické veřejnosti do konzultace strategie a do procesu jejího uskutečňování a vytvářet prostor, v němž by aktivity praktiků vedené zespoda vhodně vstupovaly do rámců nastavovaných shora.

V této situaci může být vhodný ústup od starých hierarchických systémů a příklon k systému, kde je strategické řízení sice nadále klíčové, ale nemá pouze podobu „plánování a řízení shora dolů“, ale je výrazně posílen charakter průběžného autonomního učení se, hledání, ověřování a vyhodnocování správných a chybných cest a to včetně nižších úrovní.

Z toho vychází doporučená opatření do budoucna (která překračují časový rámec Strategie 2020).


Doporučení dalšího postupu a strategických kroků

1. Zavést systém informovaných diskusí (veřejné i odborné, vhodně propojených) o optimálním nastavení řízení vzdělávacího systému v ČR a systému veřejných konzultací k zásadnějším problémům a navrhovaným změnám. V tomto je velmi důležité stimulování a usměrňování těchto diskusí při využívání možností moderních technologií.

2. Při přípravě nové regulace podle zásad (ex–ante) RIA je třeba skončit s dosavadním formalismem. Součástí každé RIA musí být mimo jiné:
(i) kvalitně zpracovaná analýza řešeného problému včetně zdokumentované struktury, rozsahu a podstaty řešeného problému,
(ii) popis a vyhodnocení realistických variant věcného řešení problému a
(iii) dopadů na dotčené sub¬jekty,
(iv) průběžné konzultace posuzovaných variant s dotčenými a zainteresovanými sub¬jekty na všech úrovních (viz autonomní učení se a sdílení dobré praxe zdola nahoru).

Oporou v procesu RIA se musí stát
(a) podkladové analýzy problému (což vyžaduje jejich včasné a vhodné zadávání nejen u resortních ústavů, ale i na straně konkurenčního akademického výzkumu),
(b) analýzy nákladů a výnosů posuzovaných variant,
(c) pilotní ověřování funkčnosti favorizovaných variant řešení,
(d) zpracování ex–post RIA analýz na základě předem podrobně navržených rámců hodnocení procesů a dopadů.

Do procesů kritických odborných diskusí o zjištění analýz a vyhodnocení dopadů je třeba zapojovat nejen dotčenou a akademickou (výz¬kumnou) veřejnost, ale i veřejnost širší a z těchto diskusí čerpat další znalosti.


Zlepšit komunikaci mezi aktéry vzdělávání včetně široké veřejnosti:

Zásadním nedostatkem je, že se nedaří získávat pro realizaci připravovaných opatření podporu hlavních aktérů – učitelů. Nařizování shora nefunguje. MŠMT nemá komunikační plán a strategii, kromě tisku se zřejmě nesledují sociální sítě a blogy pedagogů a jejich organizací a nejsou vyvozována rizika, která signalizují proměny obrazu instituce a dopadů jejích opatření v očích nejdůležitějších aktérů vzdělávání. Mecha¬nismus pravidelného vyhodnocování výsledků komunikace s veřejností zřejmě není zaveden.

Celou tuto oblast bude potřeba dobře promyslet a výrazně posílit. Jednou z meta–strategických linií podle Strategie 2020 měla být podpora změn v chování aktérů vzdělávání systematickým a promyšleným předáváním informací, šířením znalostí, vzděláváním, osvětou, úsilím o sdílení společných hodnot. Tento důležitý úkol, který zásadně ovlivňuje plnění všech zvolených priorit, přitom zatím zůstával mimo pozornost řídících struktur ministerstva.


Doporučení

Na MŠMT stále chybí stabilní, průběžně působící PR pracoviště pro komunikaci s veřejností odbornou i laickou, které by systematicky, plánovitě a dlouhodobě monitorovalo a vyhodnocovalo názory a potřeby školského terénu a reakce veřejnosti a pomohlo vedení MŠMT obnovit důvěru v instituci a její image. Odborný marketingový a pedagogický tým by měl vycházet z teorie řízení změny a připravovat informační a „osvětové“ kampaně tak, aby veřejnost, především učitelskou, ale i rodičovskou pro chystané změny a opatření včas získal.

Problémem pro personální obsazení takového PR pracoviště je ale to, že běžná učitelská veřejnost hledí s nedůvěrou (a někdy nespravedlivě) na pedagogy, kteří byli ve všech projektech, všude veřejně diskutují a jsou příliš mediálně známí. Propagátoři musí být pro příjemce kampaně názorově konzis¬tentní a skutečně věrohodní.

PR pracoviště bývají součástí jednotlivých individuálních projektů systémových (např. původní projekt IMKA), ale jejich práce je zaměřena na jedno téma a začíná ve chvíli, kdy je záměr (v tomto případě šlo o implementaci kariérního řádu od 1. 5. 2017) již dostatečně zdiskreditován v očích pedagogů a vzbudil neodpovídající očekávání u laické veřejnosti. Jak ukázal případ společného vzdělávání (inkluze) či kariérního řádu, taková situace je v podstatě těžko napravitelná a motivovat může málokoho. V projektu revize kurikula není návrh komunikační strategie se školami a veřejností dosud řešen, ačkoli revize už probíhá a vzbuzuje obavy.

Vybudování kvalitního PR pracoviště musí být systémovou záležitostí.


Otázka pro prof. Arnošta Veselého

Za dobu přípravy, schválení a dosavadní platnosti Strategie 2020 se vyměnilo 3 + 5 ministrů školství. Je možné za takových okolností vůbec strategicky řídit resort?
„Časté střídání ministrů či ministryň školství samozřejmě příliš ke stabilitě nepřispívá, ale častá výměna politických elit k demokracii patří. Většina ministrů navíc odcházela po nějakém průšvihu, takže ani personální stabilita nemusí být vždy ideální.

Problém vidím jinde. Za prvé v tom, že politici nepřicházejí do úřadu dostatečně připravení na tuto roli. V důsledku toho pak často přicházejí s „hurá nápady“, které nemají promyšlené. Střílejí od boku a odvolávají, co právě navrhli. Druhým problémem je, že Ministerstvo si jen postupně buduje vnitřní strategické a administrativní kapacity. Řešením je vznik silného, relativně autonomního útvaru, který by se řízením vzdělávání dlouhodobě a systematicky zabýval. A to nejen abstraktně, ale i tím, že by intenzivně podporoval veřejné debaty a obecně komunikaci s učiteli, řediteli, rodiči, zaměstnavateli atd."

Připravila Jana Hrubá


Další díly seriálu o hodnocení naplňování Strategie 2020 najdete ZDE.


___________________________

(1) Proces RIA je trvalou součástí legislativního procesu v ČR od listopadu 2007. Informace získané a zpracované v procesu RIA slouží jako zdůvodnění konečné podoby návrhu politik a jako informační podklad pro politické rozhodnutí o přijetí či nepřijetí návrhu právního předpisu. Metodu RIA je nutné aplikovat od samého počátku úvah o řešení vzniklého problému. Při zpracování RIA se postupuje podle vládou schválených Obecných zásad pro hodnocení dopadů regulace: https://www.vlada.cz/cz/ppov/lrv/ria/uvod-87615/.