Marek Švehla: Na ministerstvu se všichni bojí dělat chyby a zároveň všichni hledají chyby

S ministerským úředníkem Jakubem Drbohlavem o tom, co ho frustruje ve státní správě a proč vláda nepřijímá reformy

 

Zdroj: Respekt 31. 1. 2024

 

Znám vás jako jednoho z výrazných ministerských úředníků nové generace. Před několika dny jsem si ale přečetl na sociálních sítích, že na ministerstvu školství končíte. Proč? 

 

Asi hlavním důvodem je větší a větší frustrace. 

 

Z čeho?

 

Ta práce je v určitém ohledu hrozně náročná. Máte v ní kus svého srdce, stojí vás hodně síly a prostředí, ve kterém pracujete, je prostě komplikované.

 

K tomu se ještě dostaneme. Jak jste se vlastně ve službách ministerstva před třemi lety ocitnul?

 

Vystudoval jsem filozofii. Pak jsem pracoval v management consultingu v BCG, druhé největší globální poradenské firmě, kde jsem dělal čtyři roky projekty pro velké firmy po Evropě. Celou dobu jsem měl ale pocit, že bych chtěl dělat něco, kde nejde jen o vydělávání peněz a kde bych mohl být víc prospěšný ostatním. Tak jsem si řekl, že zkusím dělat veřejnou politiku ve státní správě.

 

Co to je veřejná politika? 

 

Příprava a uskutečňování reforem, modernizace státu. Vzdělávání mi přitom přišlo nejdůležitější. Navíc na ministerstvu školství jsem už chvíli pracoval při vysoké škole a nějaké lidi jsem tam znal. 

 

Co udělá člověk, který chce pracovat na ministerstvu? Napíše na osobní oddělení?

 

Ozval jsem se přímo náměstkovi, právě kterého jsem už znal. Ten mi řekl, že je možnost ucházet se o místo ředitele odboru v sekci regionálního školství. Tak jsem se přihlásil. Nevybrali mě a podle tehdejšího zákona o státní službě ani nemohli. Ředitel odboru musel mít zkušenosti ze státní správy. Ten, koho vybrali, se mi ale ozval, sešli jsme se a on mi nabídl místo svého zástupce s tím, že bychom mohli vést ten odbor jako tandem. To se mi líbilo.

 

Bylo vám jasné, co přesně budete dělat? 

 

Přesně ne. Bylo mi jasné, že jde o střední management, že budeme mít pod sebou tři oddělení, zhruba třicet lidí. A věděl jsem, že půjde o realizaci strategických projektů. To jsem už dělal, takže jsem cítil, že mám co nabídnout. Později nám přidali ještě čtvrté oddělení.

 

Co tady znamená pojem strategické projekty? 

 

Ve vzdělávání je strašně důležitá kontinuita a dlouhodobá práce. Jde o to ovlivnit nějakých 180 tisíc učitelů a vytvářet podmínky, aby co nejlépe učili. A tolik lidí lze podporovat a rozvíjet jen dlouhodobě. Nemůžete dělat jednorázové změny, jako když změníte zdanění neřestí a vidíte okamžitý efekt.

 

Nižší plat vám nevadil? 

 

Měl jsem násobně nižší plat než předtím, ale mně to za to stálo. Jednak jsem si už nějaké peníze vydělal, koupil si byt a neměl jsem pocit, že jsou pro mě tím nejdůležitějším. A druhá věc – lákala mě nová zkušenost. V předchozí práci jsem nikdy neměl pod sebou čtyřicet lidí a odpovědnost za něco od začátku do konce.

 

Jak rychle jste začal pracovat na tom, na čem jste chtěl? 

 

Prakticky hned jsem začal pracovat na projektu reformy přípravy učitelů. To byl úkol, který na nás spadl, a já se toho chytil. Měl jsem pocit, že to je třeba udělat. 

 

O co tam šlo? 

 

Prvních šest sedm týdnů jsem obvolával ministerstva školství v zemích, které jsou pro nás zajímavé, a snažil jsem se pochopit, jak u nich funguje vzdělávání učitelů a obecně práce s učiteli a řediteli. Četl jsem výzkumy, zpracovával čísla, dělal si obrázek o tom, co má a nemá vliv. Setkal jsem se asi s pětadvaceti lidmi u nás – z akademie, neziskového sektoru, s učiteli –, abych zjistil, co si myslí. Nastavil jsem proces jednání s vedením ministerstva, kde jsme si sdělovali, jak budeme postupovat dál. Trvalo asi deset týdnů, než jsem vytvořil analýzu, kde jsme zhruba navrhli, co je třeba udělat.

 

Jak jste pak poznal, že má vaše práce reálný efekt?

 

Asi po roce jsme vytvořili s děkany pedagogických fakult konkrétní plán, co mají dělat oni a co ministerstvo. Podepsali jsme memorandum, které se začalo naplňovat. Tak jsem získal pocit, že ta práce skutečně někam vede. Začali jsme pracovat s fakultami na tom, jak dělat praxe začínajících učitelů, na nových pravidlech vysokoškolských akreditací a na novém kompetenčním rámci, který popisuje, jak má vypadat dobrý učitel.

 

Takže práce se rozběhla podle vašich představ?

 

Byl rok 2020, řešili jsme covid a díky tomu se paradoxně věci hýbaly dopředu velmi rychle. Během tří měsíců jsme měli připraveny další projekty. První z nich byl Dějepis+, kde šlo o to, jak pracovat s učiteli, aby rozvíjeli výuku určitého předmětu. Zkoušeli jsme to na tématu moderních dějin, měli jsme tam asi 400 učitelů.

 

Dále jsme začali ve spolupráci s neziskovkou Ředitel naživo dělat projekt Lídr školy. Jde o to, že naše vzdělávání je orientované na ředitele škol jako ředitele věznice, tedy někoho, kdo hlídá, aby běžely procesy, vyplňovaly se papíry a neporušoval se zákon. To by se mělo změnit – ředitelé by měli umět formulovat vizi školy a pak ji naplňovat.

 

Také jsme dělali projekt doučování po covidu nebo projekt podpory znevýhodněných škol. To vše jsme zvládli rozjet a mít první výsledky už během prvního roku. 

 

Proč to šlo díky covidu snáz? 

 

Protože byl tlak něco dělat. V běžných časech je tendence řešit okamžité potřeby – něco chce poslanec, novinář, řeší se průšvih ve škole, ve výchovném ústavu apod. Kdežto za covidu byla možnost dělat i nové a prioritní věci. Měli jsme přístup k ministrovi a dalším členům vedení a mohli s nimi projekty řešit.

 

V té době byl ministrem Robert Plaga. Jak se stavěl k vaší práci? 

 

Pomáhal nám. Ve chvíli, kdy se objevily nějaké nejistoty, spory, něco se komplikovalo, vždy udělal rozhodnutí, které tu věc posunulo dál. To bylo strašně důležité. A tím, jak dával najevo, že jde o důležitou práci, tak i vedení ministerstva na úřednické straně ty věci podporovalo nebo minimálně je neblokovalo.

 

 

Bažina před vámi

 

Často se říká, že mladí vzdělaní lidé by rádi šli do státní správy pracovat, ale pak nejdou, ať už kvůli platu nebo pracovnímu prostředí. Vám se povedlo do svého týmu přitáhnout i absolventy západních univerzit. Jak? 

 

Moje zkušenost je taková, že to není tak těžké. To, co státní správa nabízí a co nikde jinde nedostanete, je možnost řešit velké důležité problémy, jejichž smysl přesahuje prosté zvyšování zisku. Máte tam možnost dělat v mladém věku velké věci, které mohou mít skutečný dopad na svět kolem vás. A to je pro všechny talentované mladé lidi, které jsem poznal, jeden z největších motivátorů. Zároveň pro ně potřebujete vytvořit prostředí, kde se jim dobře pracuje, kde mají pocit, že se něco učí, kde se neztratí. To nám snad celkem šlo.

 

Umím si představit, jak se takové prostředí dělá v malé organizaci. Jak se ale vytvoří na obrovském ministerstvu? 

 

Naprosto upřímně: musíte v první řadě minimalizovat styk vašich lidí se zbytkem toho úřadu. Člověka zvenku může vyděsit náraz do toho, co všechno je tady problém, počínaje získáním kartičky na oběd nebo klíčů od kanceláře. Komplikovaná může být i snaha nechat si něco vysvětlit od člověka z jiného útvaru. Může s tím být spojený nepříjemný zážitek, kdy vás někdo seřve za to, že jste kontaktoval člověka odjinud, místo abyste se napřed obrátil na jeho nadřízeného. 

 

Dále musíte s vašimi lidmi pravidelně pracovat. Najít ideální formu autonomie, aby dělali práci bez stresu a odborně rostli. Nastavit dobrou komunikaci, aby vám mohli bez obav kdykoli zavolat. Potřebujete se s nimi pravidelně setkávat, řešit s nimi jejich práci a pomáhat ji posouvat dál.

 

A to se běžně neděje? 

 

Ne, to tedy ne. Nebo další věc: je tady příliš velký důraz na chybu. To je pochopitelné, třeba když rozdělujete dotace nebo řešíte, aby někdo nebyl krácen o svá práva. Ale když potřebujete vymyslet něco nového, tak bát se chyby je strašný mor. Pak platí, že kdo nic nevymyslí, nic nezkazí.

 

A bohužel kultura na ministerstvu je taková, že všichni jsou naučeni hledat chyby, zároveň je to strašně formalistické, všichni jsou na vás oškliví, aniž by si to uvědomovali. Místo aby vám pomáhali hledat řešení, tak nacházejí nové a nové problémy, které kladou jako nepřekonatelné překážky. A i když si na to zvyknete, tak je to strašně náročné. Je to taková fraktální bažina: každý další krok, který uděláte, vám nezmenšuje bažinu před vámi, ale otevírá novou. 

 

Občas zaznívá, že prosazování reforem ztěžuje zákon o státní službě. Je to pravda? 

 

Částečně ano. Problém je, že nestanovuje úřednickému vedení povinnost dělat veřejné politiky a realizovat je. Státní správa totiž funguje hrozně právnicky. Tedy pokud úředníkům nenapíšete do zákona, že mají povinnost něco dělat, tak mají pocit, že to dělat nemůžou. A my bohužel žijeme ve státě, kde panuje názor, že úředníci nemají dělat veřejnou politiku. Že mají opečovávat systém, dělat realizaci zákonů a běžnou byrokracii, zatímco veřejnou politiku mají dělat politici. Tak to funguje třeba v USA. Jenže potom jako politik potřebujete mít partajní think tanky, kde pracují stovky lidí, kteří přemýšlejí o tom, co budou dělat, až přijdou na ministerstva. Pokud si ale u nás dnes přivede politik na ministerstvo tři až pět lidí, tak tu práci v tak malém počtu nemohou zvládnout.

 

Evropská filozofie je, že úřady mají být nezávislé. To je špatně?

 

Všechno má své meze. Pokud chcete dělat dobrou veřejnou politiku, tak potřebujete hodně lidí. A buď budou v rámci úřadu připraveni na to, že přijde nový ministr s politickým zadáním a oni mu připraví alternativy, kvantifikaci benefitů a nákladů, komunikační aparát a experty zvyklé pracovat v projektovém rytmu, jak to funguje ve Skandinávii. Anebo si musí ministr přivést takové lidi s sebou jako v USA.

 

My bychom se tedy měli posunout ke skandinávskému modelu, který je nám bližší. Proč se to neděje?

 

Chybí nám větší pozornost, která by se věnovala úřednickému vedení ministerstev. Mám radost, když vidím, jakou mediální pozornost dostávají kandidáti do Ústavního soudu. Ale mrzí mě, že aspoň poloviční pozornost není věnovaná vrchním ředitelům a státním tajemníkům na ministerstvech. To jsou lidé, kteří náš život často ovlivňují víc a nic o nich nevíme, nic po nich nechceme. A když po nich nic nechceme, tak mají pocit, že nemusí nic dělat.

 

Na to jste narazil i vy po Plagově odchodu? 

 

Ano. Formálně spadala naše práce do naplňování strategie vzdělávací politiky 2030, to ale nic neznamená. Příběh skoro všech vládních strategií je velmi podobný. Bývají nekonkrétně napsané, není jasné, kdy, kdo a co má udělat, a nejsou s tím spojené žádné investice, protože cokoli spojíte s nějakými náklady, tak vám to nedovolí přijmout ministerstvo financí, i když jde o jednotky milionů. Takže to není dost konkrétní, není tam jasně stanovená odpovědnost a nikomu na tom nezáleží.

 

Neziskovka České priority napočítala, že máme asi 295 strategických dokumentů a většina z nich se reálně neuskutečňuje, ale jen se prohání úřady, které pak vykazují, že se to plní jejich běžnou činností bez toho, aby pro to cokoli zvláštního udělaly. Potom to schválí vláda a tím práce končí.

 

Jak by to mělo vypadat? 

 

V soukromé firmě máte cíl, ten se rozdělí do dílčích iniciativ, jež mají na starosti konkrétní lidé. Ti mají k dispozici nějaké peníze, jsou stanoveny očekávané ekonomické dopady, které se sledují. Navíc pokud má být realizace projektu úspěšná, tak tu strategii musí chtít šéf firmy. Má na ni stanovený čas, setkává se pravidelně s lidmi, kteří na tom pracují. Řeší s nimi, jak to jde, pomáhá jim a zároveň vytváří tlak na pracovní výkon. Tohle jsem ve státní správě nikdy neviděl ani o tom neslyšel.

 

O co vlastně ve zmíněné strategii 2030 jde?

 

Má dva cíle. První je zvýšit kvalitu vzdělávání a změnit jeho zaměření. Jednoduše řečeno – méně biflování a místo něho rozvíjení věcí, které si mohou děti nést s sebou do života. Dalším cílem je snižování rozdílů ve vzdělávání, což je náš dlouhodobý problém. V podstatě se jako stát snažíte minimalizovat negativní vliv rodinného zázemí na vzdělávání dětí. 

 

 

Chytí se toho novináři

 

Vraťme se k vašim projektům: jak jste v jejich plnění úspěšní? 

 

To je právě to… Po třech letech, kdy plán končí, se nedaří plnit skoro nic. U většiny věcí je uvedené „v přípravě“ a nikomu to nevadí. A to je jeden z důvodů, proč je to tak frustrující.

 

Proč se to neplní? 

 

Stejně jako v každé firmě, každé organizaci záleží na tom, co chce vedení. Přitom ministerstva jsou strašně hierarchické organizace, kde záleží na jednotkách lidí ve vedení, kteří mají velkou moc prosadit důležité změny. A my jsme je zpočátku dělali: podařilo se nám vybudovat něco, co fungovalo a co mělo rychlé výsledky. To ale skončilo, protože úřednické vedení ministerstva to přestalo zajímat a další ministři to nedokázali změnit nebo o to sami zájem neměli.

 

Jak se liší současný ministr Bek od Plagy? 

 

Základní rozdíl byl právě v tom, že Plaga mnohem víc pracoval s tím úřadem. Mnohem víc chápal, že těch tisíc lidí má potenciál zařídit mnohem víc věcí, než kolik zařídí on v okruhu několika osob. A prosazoval i věci, které byly úřednickému vedení ministerstva na první pohled nepříjemné.

 

Takže proč na školství ani jinde se nedaří prosazovat reformní politiku? 

 

Ministerstva jsou zahlcená tzv. urgentními problémy. A nikdo nedokáže prioritizovat věci, které jsou skutečně důležité. Když to řeknu velmi zjednodušeně, tak půl roku se řeší rozpočet na příští rok a druhou půlku roku se řeší příprava na řešení rozpočtu na ten následující.

 

Srovnání s firmami asi není úplně fér. Vedení ministerstva je pod veřejným tlakem, před nímž se nelze schovat.

 

To ale mluvíte o politickém vedení ministerstva. Ministr je pod obrovským tlakem učitelů, ředitelů škol, poslanců, zájmových skupin. Hodně lidí s ním chce mluvit, musí reprezentovat, má státní návštěvy, stranické povinnosti, kontakt s médii atd. Ale pak je tam úřednické vedení – pět šest vrchních ředitelů a státní tajemník, kteří nejsou pod veřejným tlakem. Ti mají pod sebou třeba na školství tisíc lidí a měli by realizovat veřejnou politiku, aby byla co nejefektivnější.

 

Proč jste od tří ministrů školství nynější vlády nedostali podobnou podporu, jakou jste měli za ministra Plagy?

 

Žádný z nich neměl kombinaci toho, že by dobře chápal, co se má dělat, a zároveň by to byl schopen prosazovat u úřednického aparátu. V tom byl Robert Plaga extrémně dobrý.

 

Díky čemu? Osobnímu nasazení? Jako nečlen ANO neměl zvlášť silnou politickou podporu. 

 

Nevím, asi měl určité vlastnosti… Například dokázal zvýšit rozpočet rezortu za jedno volební období asi o čtyřicet procent a dotáhnout ho na průměr zemí OECD. Nějak to uměl domluvit a dal najevo, že jinak pro rozpočet nezvedne ruku. U jiných ministrů jsem ochotu spojit svoji budoucnost s rozpočtem nebo schopnost něco prosadit proti vůli nejvyšších úředníků neviděl. 

 

Plagovi hrála do karet ekonomická konjunktura. 

 

Jistě.

 

Jak to tedy s vašimi projekty dopadlo?

 

Pokračují, ale věci se komplikují. Projekt Dějepis+ skončil. Nová pravidla pro akreditace v rámci reformy přípravy učitelů, které měly být dávno hotové, pořád nejsou. Lídr školy měl mít několikanásobnou kapacitu, a nakonec ten projekt horko těžko zachraňujeme ve stávající kapacitě.

 

Neměl jste špatný časový odhad?

 

To ne. Pokud by vše fungovalo jako první rok, tak jsme mnohem dál. Úřednické vedení tomu spíš brání a politické tomu nepomáhá tolik, jako tomu pomáhal Plaga.

 

Jaký dává smysl tomu bránit, a přitom vás na tom nechat pracovat?

 

Souvisí to s nastavením toho systému. Úřednické vedení se vnímá jako jeho opečovávatelé. Zajišťují, aby běžely věci, které mají ze zákona běžet, a neděly se žádné nepravosti. A to jim stačí. Málokdo z nich se vnímá jako někdo, kdo by měl věci posouvat dopředu. A v čemkoli, co se děje navíc, vidí spíš riziko.

 

Jaké mohou vidět riziko v projektu vzdělávání učitelů? 

 

Třeba že budou učitelé posílat na ministerstvo naštvané dotazy. Bojí se, že budou zažívat nepříjemné situace, kdy budou muset novinky obhajovat před veřejností. Bojí se, že tam bude něco nedomyšleného, chytí se toho novináři a začnou o tom psát. A oni to pak budou muset řešit, budou mít průšvih u ministra apod.

 

Dotáhli jste nějaký projekt do úplného konce? 

 

Ano, doučování po covidu. To byla důležitá věc, ale relativně jednoduchá. Masivní doučování, kde bylo třeba zacílit peníze do škol a na děti, které je nejvíc potřebovaly. Doučovali jsme každý rok až 350 tisíc dětí a má to výsledky. U nás nejsou vidět ve výsledcích dětí v testech lockdowny tolik jako v jiných státech.

 

 

Nepřipravená vláda

 

Z čeho přesně tedy pochází ta frustrace?

 

Obecně jsem netrpělivý člověk, který potřebuje, aby se věci hýbaly rychle dopředu a dělalo se tolik, kolik se dělat může. A to se neděje. Rozhodnutí, která dostáváme, neplatí. Projekt Dějepis+ z nějakého důvodu skončil a já nevím proč. Řada plánů, na nichž jsme začali pracovat, zkrachovala v horizontu měsíců. A moje důvěra v to, že úřad v tomto složení dokáže dotáhnout naše projekty do dobrého konce, je hrozně malá. Vedení je to jedno nebo se toho bojí a říkají věci jako „barák by to nesnesl“ nebo „to už by bylo moc“.

 

Krátce po nástupu Fialovy vlády vypukla válka, objevily se objektivní překážky, nicméně i tak se čekalo víc reforem. A podle toho, co říkáte, tak ty dva roky nebylo tak málo času něco změnit. Je to tak? 

 

Válka na Ukrajině nebo předsednictví EU nejsou důvody, proč by se neměly dělat reformy. Když jsme přišli my, byla pandemie a zavřené školy. Řešili jsme covidová opatření, testování ve školách atd., a během toho jsme rozjeli projekty, o kterých mluvím. Reálný problém je ten, že tahle vláda přišla hrozně nepřipravená a nevěděla, co chce dělat. I když nejde jen o to. Stávající ministr školství přišel s jasným plánem, co dělat, ale realizuje z něj asi deset procent. Nevím proč.

 

Pokud mluvíme o reformách: kolik lidí by se muselo do jejich přípravy zapojit na ministerstvu školství tak, abychom viděli reálné výsledky? 

 

Nižší desítky. Celý proces musí fungovat tak, že jsou v něm zapojeni lidé, kteří rozhodují. Jim o to musí jít, oni musí vytvářet tlak a dělat rozhodnutí, co která reforma potřebuje, aby se posouvala.

 

Kolegové z vašeho týmu na ministerstvu zůstávají? 

 

Ano, a to je důležité, protože zdaleka nejde jen o mě. Mluvil jsem s nimi a všichni to chtějí zkoušet dál, což je super.

 

Kam odcházíte vy?

 

Zpět do soukromého sektoru, kde budu dělat strategii, projekty, digitalizaci v CME.

 

Je možné, že se do státní správy vrátíte? 

 

Je to můj plán, vážně. Teď si ale potřebuji mentálně odpočinout, přijít do prostředí, kde se věci hýbou rychleji a které bude formovat moje pracovní návyky pozitivnějším způsobem. A taky si zase potřebuji vydělat trochu víc peněz.

 

 

 

_______________________

 

Jakub Drbohlav (33) pochází z Českých Budějovic. Vystudoval gymnázium a filozofii na UK. Po škole pracoval jako projektový manažer v Boston Consulting Group.