S ministerským úředníkem Jakubem Drbohlavem o tom, co ho frustruje ve státní správě a proč vláda nepřijímá reformy
Zdroj: Respekt
31. 1. 2024
Znám vás jako jednoho z výrazných ministerských
úředníků nové generace. Před několika
dny jsem si ale přečetl na sociálních sítích, že na ministerstvu školství
končíte. Proč?
Asi hlavním důvodem je větší a větší frustrace.
Z čeho?
Ta práce je v určitém ohledu hrozně náročná. Máte v ní kus
svého srdce, stojí vás hodně síly a prostředí, ve kterém pracujete, je prostě
komplikované.
K tomu se ještě dostaneme. Jak jste se vlastně ve
službách ministerstva před třemi lety ocitnul?
Vystudoval jsem filozofii. Pak jsem pracoval v management
consultingu v BCG, druhé největší globální poradenské firmě, kde jsem dělal
čtyři roky projekty pro velké firmy po Evropě. Celou dobu jsem měl ale pocit,
že bych chtěl dělat něco, kde nejde jen o vydělávání peněz a kde bych mohl být
víc prospěšný ostatním. Tak jsem si řekl, že zkusím dělat veřejnou politiku ve
státní správě.
Co to je veřejná politika?
Příprava a uskutečňování reforem, modernizace státu.
Vzdělávání mi přitom přišlo nejdůležitější. Navíc na ministerstvu školství jsem
už chvíli pracoval při vysoké škole a nějaké lidi jsem tam znal.
Co udělá člověk, který chce pracovat na
ministerstvu? Napíše na osobní oddělení?
Ozval jsem se přímo náměstkovi, právě kterého jsem už znal.
Ten mi řekl, že je možnost ucházet se o místo ředitele odboru v sekci
regionálního školství. Tak jsem se přihlásil. Nevybrali mě a podle tehdejšího
zákona o státní službě ani nemohli. Ředitel odboru musel mít zkušenosti ze
státní správy. Ten, koho vybrali, se mi ale ozval, sešli jsme se a on mi nabídl
místo svého zástupce s tím, že bychom mohli vést ten odbor jako tandem. To se
mi líbilo.
Bylo vám jasné, co přesně budete dělat?
Přesně ne. Bylo mi jasné, že jde o střední management, že
budeme mít pod sebou tři oddělení, zhruba třicet lidí. A věděl jsem, že půjde o
realizaci strategických projektů. To jsem už dělal, takže jsem cítil, že mám co
nabídnout. Později nám přidali ještě čtvrté oddělení.
Co tady znamená pojem strategické projekty?
Ve vzdělávání je strašně důležitá kontinuita a dlouhodobá
práce. Jde o to ovlivnit nějakých 180 tisíc učitelů a vytvářet podmínky, aby co
nejlépe učili. A tolik lidí lze podporovat a rozvíjet jen dlouhodobě. Nemůžete
dělat jednorázové změny, jako když změníte zdanění neřestí a vidíte okamžitý
efekt.
Nižší plat vám nevadil?
Měl jsem násobně nižší plat než předtím, ale mně to za to
stálo. Jednak jsem si už nějaké peníze vydělal, koupil si byt a neměl jsem
pocit, že jsou pro mě tím nejdůležitějším. A druhá věc – lákala mě nová
zkušenost. V předchozí práci jsem nikdy neměl pod sebou čtyřicet lidí a
odpovědnost za něco od začátku do konce.
Jak rychle jste začal pracovat na tom, na čem jste
chtěl?
Prakticky hned jsem začal pracovat na projektu reformy
přípravy učitelů. To byl úkol, který na nás spadl, a já se toho chytil. Měl
jsem pocit, že to je třeba udělat.
O co tam šlo?
Prvních šest sedm týdnů jsem obvolával ministerstva školství
v zemích, které jsou pro nás zajímavé, a snažil jsem se pochopit, jak u nich
funguje vzdělávání učitelů a obecně práce s učiteli a řediteli. Četl jsem
výzkumy, zpracovával čísla, dělal si obrázek o tom, co má a nemá vliv. Setkal
jsem se asi s pětadvaceti lidmi u nás – z akademie, neziskového sektoru, s
učiteli –, abych zjistil, co si myslí. Nastavil jsem proces jednání s vedením
ministerstva, kde jsme si sdělovali, jak budeme postupovat dál. Trvalo asi
deset týdnů, než jsem vytvořil analýzu, kde jsme zhruba navrhli, co je třeba
udělat.
Jak jste pak poznal, že má vaše práce reálný efekt?
Asi po roce jsme vytvořili s děkany pedagogických fakult
konkrétní plán, co mají dělat oni a co ministerstvo. Podepsali jsme memorandum,
které se začalo naplňovat. Tak jsem získal pocit, že ta práce skutečně někam
vede. Začali jsme pracovat s fakultami na tom, jak dělat praxe začínajících
učitelů, na nových pravidlech vysokoškolských akreditací a na novém
kompetenčním rámci, který popisuje, jak má vypadat dobrý učitel.
Takže práce se rozběhla podle vašich představ?
Byl rok 2020, řešili jsme covid a díky tomu se paradoxně
věci hýbaly dopředu velmi rychle. Během tří měsíců jsme měli připraveny další
projekty. První z nich byl Dějepis+, kde šlo o to, jak pracovat s učiteli, aby
rozvíjeli výuku určitého předmětu. Zkoušeli jsme to na tématu moderních dějin,
měli jsme tam asi 400 učitelů.
Dále jsme začali ve spolupráci s neziskovkou Ředitel naživo
dělat projekt Lídr školy. Jde o to, že naše vzdělávání je orientované na
ředitele škol jako ředitele věznice, tedy někoho, kdo hlídá, aby běžely
procesy, vyplňovaly se papíry a neporušoval se zákon. To by se mělo změnit – ředitelé
by měli umět formulovat vizi školy a pak ji naplňovat.
Také jsme dělali projekt doučování po covidu nebo projekt
podpory znevýhodněných škol. To vše jsme zvládli rozjet a mít první výsledky už
během prvního roku.
Proč to šlo díky covidu snáz?
Protože byl tlak něco dělat. V běžných časech je tendence
řešit okamžité potřeby – něco chce poslanec, novinář, řeší se průšvih ve škole,
ve výchovném ústavu apod. Kdežto za covidu byla možnost dělat i nové a
prioritní věci. Měli jsme přístup k ministrovi a dalším členům vedení a mohli s
nimi projekty řešit.
V té době byl ministrem Robert Plaga. Jak se stavěl k vaší
práci?
Pomáhal nám. Ve chvíli, kdy se objevily nějaké nejistoty,
spory, něco se komplikovalo, vždy udělal rozhodnutí, které tu věc posunulo dál.
To bylo strašně důležité. A tím, jak dával najevo, že jde o důležitou práci,
tak i vedení ministerstva na úřednické straně ty věci podporovalo nebo
minimálně je neblokovalo.
Bažina před vámi
Často se říká, že mladí vzdělaní lidé by rádi šli
do státní správy pracovat, ale pak nejdou, ať už kvůli platu nebo pracovnímu
prostředí. Vám se povedlo do svého týmu přitáhnout i absolventy západních
univerzit. Jak?
Moje zkušenost je taková, že to není tak těžké. To, co
státní správa nabízí a co nikde jinde nedostanete, je možnost řešit velké
důležité problémy, jejichž smysl přesahuje prosté zvyšování zisku. Máte tam
možnost dělat v mladém věku velké věci, které mohou mít skutečný dopad na svět
kolem vás. A to je pro všechny talentované mladé lidi, které jsem poznal, jeden
z největších motivátorů. Zároveň pro ně potřebujete vytvořit prostředí, kde se
jim dobře pracuje, kde mají pocit, že se něco učí, kde se neztratí. To nám snad
celkem šlo.
Umím si představit, jak se takové prostředí dělá v
malé organizaci. Jak se ale vytvoří na obrovském ministerstvu?
Naprosto upřímně: musíte v první řadě minimalizovat styk
vašich lidí se zbytkem toho úřadu. Člověka zvenku může vyděsit náraz do toho,
co všechno je tady problém, počínaje získáním kartičky na oběd nebo klíčů od
kanceláře. Komplikovaná může být i snaha nechat si něco vysvětlit od člověka z
jiného útvaru. Může s tím být spojený nepříjemný zážitek, kdy vás někdo seřve
za to, že jste kontaktoval člověka odjinud, místo abyste se napřed obrátil na
jeho nadřízeného.
Dále musíte s vašimi lidmi pravidelně pracovat. Najít
ideální formu autonomie, aby dělali práci bez stresu a odborně rostli. Nastavit
dobrou komunikaci, aby vám mohli bez obav kdykoli zavolat. Potřebujete se s
nimi pravidelně setkávat, řešit s nimi jejich práci a pomáhat ji posouvat dál.
A to se běžně neděje?
Ne, to tedy ne. Nebo další věc: je tady příliš velký důraz
na chybu. To je pochopitelné, třeba když rozdělujete dotace nebo řešíte, aby
někdo nebyl krácen o svá práva. Ale když potřebujete vymyslet něco nového, tak
bát se chyby je strašný mor. Pak platí, že kdo nic nevymyslí, nic nezkazí.
A bohužel kultura na ministerstvu je taková, že všichni jsou
naučeni hledat chyby, zároveň je to strašně formalistické, všichni jsou na vás
oškliví, aniž by si to uvědomovali. Místo aby vám pomáhali hledat řešení, tak
nacházejí nové a nové problémy, které kladou jako nepřekonatelné překážky. A i
když si na to zvyknete, tak je to strašně náročné. Je to taková fraktální
bažina: každý další krok, který uděláte, vám nezmenšuje bažinu před vámi, ale
otevírá novou.
Občas zaznívá, že prosazování reforem ztěžuje zákon
o státní službě. Je to pravda?
Částečně ano. Problém je, že nestanovuje úřednickému vedení
povinnost dělat veřejné politiky a realizovat je. Státní správa totiž funguje hrozně
právnicky. Tedy pokud úředníkům nenapíšete do zákona, že mají povinnost něco
dělat, tak mají pocit, že to dělat nemůžou. A my bohužel žijeme ve státě, kde
panuje názor, že úředníci nemají dělat veřejnou politiku. Že mají opečovávat
systém, dělat realizaci zákonů a běžnou byrokracii, zatímco veřejnou politiku
mají dělat politici. Tak to funguje třeba v USA. Jenže potom jako politik
potřebujete mít partajní think tanky, kde pracují stovky lidí, kteří přemýšlejí
o tom, co budou dělat, až přijdou na ministerstva. Pokud si ale u nás dnes
přivede politik na ministerstvo tři až pět lidí, tak tu práci v tak malém počtu
nemohou zvládnout.
Evropská filozofie je, že úřady mají být nezávislé.
To je špatně?
Všechno má své meze. Pokud chcete dělat dobrou veřejnou politiku,
tak potřebujete hodně lidí. A buď budou v rámci úřadu připraveni na to, že
přijde nový ministr s politickým zadáním a oni mu připraví alternativy,
kvantifikaci benefitů a nákladů, komunikační aparát a experty zvyklé pracovat v
projektovém rytmu, jak to funguje ve Skandinávii. Anebo si musí ministr přivést
takové lidi s sebou jako v USA.
My bychom se tedy měli posunout ke skandinávskému
modelu, který je nám bližší. Proč se to neděje?
Chybí nám větší pozornost, která by se věnovala úřednickému
vedení ministerstev. Mám radost, když vidím, jakou mediální pozornost dostávají
kandidáti do Ústavního soudu. Ale mrzí mě, že aspoň poloviční pozornost není
věnovaná vrchním ředitelům a státním tajemníkům na ministerstvech. To jsou
lidé, kteří náš život často ovlivňují víc a nic o nich nevíme, nic po nich
nechceme. A když po nich nic nechceme, tak mají pocit, že nemusí nic dělat.
Na to jste narazil i vy po Plagově odchodu?
Ano. Formálně spadala naše práce do naplňování strategie
vzdělávací politiky 2030, to ale nic neznamená. Příběh skoro všech vládních
strategií je velmi podobný. Bývají nekonkrétně napsané, není jasné, kdy, kdo a
co má udělat, a nejsou s tím spojené žádné investice, protože cokoli spojíte s
nějakými náklady, tak vám to nedovolí přijmout ministerstvo financí, i když jde
o jednotky milionů. Takže to není dost konkrétní, není tam jasně stanovená
odpovědnost a nikomu na tom nezáleží.
Neziskovka České priority napočítala, že máme asi 295
strategických dokumentů a většina z nich se reálně neuskutečňuje, ale jen se
prohání úřady, které pak vykazují, že se to plní jejich běžnou činností bez
toho, aby pro to cokoli zvláštního udělaly. Potom to schválí vláda a tím práce
končí.
Jak by to mělo vypadat?
V soukromé firmě máte cíl, ten se rozdělí do dílčích
iniciativ, jež mají na starosti konkrétní lidé. Ti mají k dispozici nějaké
peníze, jsou stanoveny očekávané ekonomické dopady, které se sledují. Navíc
pokud má být realizace projektu úspěšná, tak tu strategii musí chtít šéf firmy.
Má na ni stanovený čas, setkává se pravidelně s lidmi, kteří na tom pracují.
Řeší s nimi, jak to jde, pomáhá jim a zároveň vytváří tlak na pracovní výkon.
Tohle jsem ve státní správě nikdy neviděl ani o tom neslyšel.
O co vlastně ve zmíněné strategii 2030 jde?
Má dva cíle. První je zvýšit kvalitu vzdělávání a změnit
jeho zaměření. Jednoduše řečeno – méně biflování a místo něho rozvíjení věcí,
které si mohou děti nést s sebou do života. Dalším cílem je snižování rozdílů
ve vzdělávání, což je náš dlouhodobý problém. V podstatě se jako stát snažíte
minimalizovat negativní vliv rodinného zázemí na vzdělávání dětí.
Chytí se toho novináři
Vraťme se k vašim projektům: jak jste v jejich
plnění úspěšní?
To je právě to… Po třech letech, kdy plán končí, se nedaří
plnit skoro nic. U většiny věcí je uvedené „v přípravě“ a nikomu to nevadí. A
to je jeden z důvodů, proč je to tak frustrující.
Proč se to neplní?
Stejně jako v každé firmě, každé organizaci záleží na tom,
co chce vedení. Přitom ministerstva jsou strašně hierarchické organizace, kde
záleží na jednotkách lidí ve vedení, kteří mají velkou moc prosadit důležité
změny. A my jsme je zpočátku dělali: podařilo se nám vybudovat něco, co
fungovalo a co mělo rychlé výsledky. To ale skončilo, protože úřednické vedení
ministerstva to přestalo zajímat a další ministři to nedokázali změnit nebo o
to sami zájem neměli.
Jak se liší současný ministr Bek od Plagy?
Základní rozdíl byl právě v tom, že Plaga mnohem víc
pracoval s tím úřadem. Mnohem víc chápal, že těch tisíc lidí má potenciál
zařídit mnohem víc věcí, než kolik zařídí on v okruhu několika osob. A
prosazoval i věci, které byly úřednickému vedení ministerstva na první pohled
nepříjemné.
Takže proč na školství ani jinde se nedaří
prosazovat reformní politiku?
Ministerstva jsou zahlcená tzv. urgentními problémy. A nikdo
nedokáže prioritizovat věci, které jsou skutečně důležité. Když to řeknu velmi
zjednodušeně, tak půl roku se řeší rozpočet na příští rok a druhou půlku roku
se řeší příprava na řešení rozpočtu na ten následující.
Srovnání s firmami asi není úplně fér. Vedení
ministerstva je pod veřejným tlakem, před nímž se nelze schovat.
To ale mluvíte o politickém vedení ministerstva. Ministr je
pod obrovským tlakem učitelů, ředitelů škol, poslanců, zájmových skupin. Hodně
lidí s ním chce mluvit, musí reprezentovat, má státní návštěvy, stranické
povinnosti, kontakt s médii atd. Ale pak je tam úřednické vedení – pět šest
vrchních ředitelů a státní tajemník, kteří nejsou pod veřejným tlakem. Ti mají
pod sebou třeba na školství tisíc lidí a měli by realizovat veřejnou politiku,
aby byla co nejefektivnější.
Proč jste od tří ministrů školství nynější vlády
nedostali podobnou podporu, jakou jste měli za ministra Plagy?
Žádný z nich neměl kombinaci toho, že by dobře chápal, co se
má dělat, a zároveň by to byl schopen prosazovat u úřednického aparátu. V tom
byl Robert Plaga extrémně dobrý.
Díky čemu? Osobnímu nasazení? Jako nečlen ANO neměl
zvlášť silnou politickou podporu.
Nevím, asi měl určité vlastnosti… Například dokázal zvýšit
rozpočet rezortu za jedno volební období asi o čtyřicet procent a dotáhnout ho
na průměr zemí OECD. Nějak to uměl domluvit a dal najevo, že jinak pro rozpočet
nezvedne ruku. U jiných ministrů jsem ochotu spojit svoji budoucnost s
rozpočtem nebo schopnost něco prosadit proti vůli nejvyšších úředníků
neviděl.
Plagovi hrála do karet ekonomická
konjunktura.
Jistě.
Jak to tedy s vašimi projekty dopadlo?
Pokračují, ale věci se komplikují. Projekt Dějepis+ skončil.
Nová pravidla pro akreditace v rámci reformy přípravy učitelů, které měly být
dávno hotové, pořád nejsou. Lídr školy měl mít několikanásobnou kapacitu, a
nakonec ten projekt horko těžko zachraňujeme ve stávající kapacitě.
Neměl jste špatný časový odhad?
To ne. Pokud by vše fungovalo jako první rok, tak jsme
mnohem dál. Úřednické vedení tomu spíš brání a politické tomu nepomáhá tolik,
jako tomu pomáhal Plaga.
Jaký dává smysl tomu bránit, a přitom vás na tom
nechat pracovat?
Souvisí to s nastavením toho systému. Úřednické vedení se
vnímá jako jeho opečovávatelé. Zajišťují, aby běžely věci, které mají ze zákona
běžet, a neděly se žádné nepravosti. A to jim stačí. Málokdo z nich se vnímá
jako někdo, kdo by měl věci posouvat dopředu. A v čemkoli, co se děje navíc,
vidí spíš riziko.
Jaké mohou vidět riziko v projektu vzdělávání
učitelů?
Třeba že budou učitelé posílat na ministerstvo naštvané
dotazy. Bojí se, že budou zažívat nepříjemné situace, kdy budou muset novinky
obhajovat před veřejností. Bojí se, že tam bude něco nedomyšleného, chytí se
toho novináři a začnou o tom psát. A oni to pak budou muset řešit, budou mít
průšvih u ministra apod.
Dotáhli jste nějaký projekt do úplného konce?
Ano, doučování po covidu. To byla důležitá věc, ale
relativně jednoduchá. Masivní doučování, kde bylo třeba zacílit peníze do škol
a na děti, které je nejvíc potřebovaly. Doučovali jsme každý rok až 350 tisíc
dětí a má to výsledky. U nás nejsou vidět ve výsledcích dětí v testech
lockdowny tolik jako v jiných státech.
Nepřipravená vláda
Z čeho přesně tedy pochází ta frustrace?
Obecně jsem netrpělivý člověk, který potřebuje, aby se věci
hýbaly rychle dopředu a dělalo se tolik, kolik se dělat může. A to se neděje.
Rozhodnutí, která dostáváme, neplatí. Projekt Dějepis+ z nějakého důvodu
skončil a já nevím proč. Řada plánů, na nichž jsme začali pracovat, zkrachovala
v horizontu měsíců. A moje důvěra v to, že úřad v tomto složení dokáže
dotáhnout naše projekty do dobrého konce, je hrozně malá. Vedení je to jedno
nebo se toho bojí a říkají věci jako „barák by to nesnesl“ nebo „to už by bylo
moc“.
Krátce po nástupu Fialovy vlády vypukla válka,
objevily se objektivní překážky, nicméně i tak se čekalo víc reforem. A podle
toho, co říkáte, tak ty dva roky nebylo tak málo času něco změnit. Je to
tak?
Válka na Ukrajině nebo předsednictví EU nejsou důvody, proč
by se neměly dělat reformy. Když jsme přišli my, byla pandemie a zavřené školy.
Řešili jsme covidová opatření, testování ve školách atd., a během toho jsme
rozjeli projekty, o kterých mluvím. Reálný problém je ten, že tahle vláda
přišla hrozně nepřipravená a nevěděla, co chce dělat. I když nejde jen o to.
Stávající ministr školství přišel s jasným plánem, co dělat, ale realizuje z
něj asi deset procent. Nevím proč.
Pokud mluvíme o reformách: kolik lidí by se muselo
do jejich přípravy zapojit na ministerstvu školství tak, abychom viděli reálné
výsledky?
Nižší desítky. Celý proces musí fungovat tak, že jsou v něm
zapojeni lidé, kteří rozhodují. Jim o to musí jít, oni musí vytvářet tlak a
dělat rozhodnutí, co která reforma potřebuje, aby se posouvala.
Kolegové z vašeho týmu na ministerstvu
zůstávají?
Ano, a to je důležité, protože zdaleka nejde jen o mě.
Mluvil jsem s nimi a všichni to chtějí zkoušet dál, což je super.
Kam odcházíte vy?
Zpět do soukromého sektoru, kde budu dělat strategii,
projekty, digitalizaci v CME.
Je možné, že se do státní správy vrátíte?
Je to můj plán, vážně. Teď si ale potřebuji mentálně
odpočinout, přijít do prostředí, kde se věci hýbou rychleji a které bude
formovat moje pracovní návyky pozitivnějším způsobem. A taky si zase potřebuji
vydělat trochu víc peněz.
_______________________
0 komentářů:
Okomentovat