Peter M. Senge: Zákony páté disciplíny 1

středa 19. srpna 2009 ·

Připravili jsme pro vás k prázdninovému přemýšlení ukázku z knihy Petera M. Sengeho Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace. Dnes přinášíme první část kapitoly Zákony páté disciplíny.


Peter M. Senge: Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace. Management Press, Praha 2007

Bestseller jednoho z nejvýznamnějších světových autorů v oboru managementu a vedení lidí. Senge dokazuje, že jedinou konkurenční výhodou, kterou dnes může organizace získat, je schopnost učit se rychleji než konkurence.

Je třeba, aby organizace změnily způsob, jakým pohlížejí na procesy učení, aby změnily způsob myšlení (pohledu na svět) od tradičního „lineárního“ myšlení směrem k myšlení systémovému a přeměnily se v učící se organizace – v organizace rychle reagující a přizpůsobivé, v nichž si lidé uvědomují, jak jejich vlastní jednání vytváří jejich skutečnost (a bývá tedy také příčinou jejich problémů) a jak ji mohou měnit, čili v organizace, které nepřetržitě zvyšují svou schopnost vytvářet vlastní budoucnost.

Konkrétním vyjádřením těchto nových schopností učící se organizace je pět disciplín (strategií): mentální modely (hluboce zakořeněné předpoklady či představy, které ovlivňují to, jak svět vykládáme), osobní mistrovství (schopnost uvědomovat si své vlastní předpoklady a prohlubovat svou osobní vizi), společně sdílená vize (schopnost udržovat společně sdílený obraz budoucnosti) a týmové učení (schopnost členů týmu vést dialog, zahájit „společné přemýšlení“ a učit se z vlastních zkušeností). Disciplínou, která čtyři předchozí integruje a slučuje je do jednoho soudržného celku teorie a praxe, je pátá disciplína – systémové myšlení, jež umožňuje porozumět hlubším souvislostem jevů, pochopit strukturní vzorce probíhajících změn.


1. Příčinou dnešních problémů jsou včerejší „řešení"

Kdysi žil jeden obchodník s koberci, jenž si povšiml, že uprostřed toho nejkrásnějšího koberce, který má, strmí velká boule. Pokusil se hrbol sešlápnout a urovnat jej
a podařilo se mu to. Avšak hrbol se objevil znovu na novém místě, nepříliš vzdáleném od původního. Skočil znovu na hrbol a ten zmizel – na okamžik, dokud se opět neobjevil na novém místě. Znovu a znovu obchodník skákal a dupal na koberec, marně jej nohama urovnával a uhlazoval, až nakonec nadzvedl roh koberce a zpod koberce se vysoukal rozhněvaný had.

Velice často si lámeme hlavu nad příčinami svých problémů
ačkoli stačí jen podívat se na to, jaká byla naše řešení jiných problémů v minulosti. Dobře zavedená firma může zjistit, že objem jejího prodeje v tomto čtvrtletí výrazně poklesl. Proč? Protože velice výhodný program slev v minulém čtvrtletí přiměl mnoho zákazníků k tomu, že nakoupili již tehdy, a nikoli nyní. Nebo si vezměme situaci, kdy se nový manažer energicky pustí do boje s dlouhodobě vysokými skladovými zásobami a s nimi souvisejícími náklady až na to, že prodejci nyní musí věnovat o dvacet procent více času na vyřizování stížností rozhořčených zákazníků, kteří dosud čekají na opožděné dodávky, a zbytek času tráví tím, že se snaží přesvědčit potenciální zákazníky, že si mohou vybrat „jakoukokoli barvu, pokud je to černá".

Policejní důstojníci mohou přijít se svou vlastní verzí tohoto zákona: pokud zadrží překupníky drog působící na 30. ulici, zjistí, že prostě jen přesunuli těžiště trestné činnosti tohoto druhu na 40. ulici. Nebo odhalí ještě rafinovanější souvislosti: zjistí, že nový výbuch násilné trestné činnosti související s drogami je důsledkem toho, že federální orgány zadržely velkou zásilku narkotik – tím se snížila nabídka drogy, vzrostla její cena a zvýšil se i počet trestných činů spáchaných drogově závislými, kteří se zoufale snažili získat finanční prostředky a dostat se k droze.

Řešení, která jen přesunují problémy z jedné části systému do jiné, zůstávají často neodhalena, neboť na rozdíl od příběhu o obchodníkovi s koberci se lidé, kteří „vyřešili" první problém, liší od těch, kteří zdědili nový problém.


2. Čím silněji tlačíme, tím silněji systém tlačí zpět

Ve Farmě zvířat George Orwella má kůň Boxer na každou nesnáz jedinou odpověď: „Budu se víc snažit," říká. Jeho dobře myšlená píle nejdříve každého nadchla, avšak postupně, celkem nenápadně, začala mít jeho usilovná práce zcela opačný účinek. Čím více se snažil, čím usilovněji pracoval, tím více práce bylo potřeba udělat. Nevěděl totiž, že prasata, která farmu řídí, ve skutečnosti všemi manipulují v zájmu svého zisku. Boxerova přičinlivost ve skutečnosti pomáhala odvádět pozornost ostatních zvířat od toho, co prasata dělají. Systémové myšlení má pro tento jev označení „vyvažující zpětná vazba" („compen-sating feedback") – když dobře míněné zásahy vyvolávají takové reakce systému, které vyváží pozitivní přínosy oněch zásahů. Všichni ze zkušenosti víme, jaké to je, když člověk musí čelit takové vyvažující zpětné vazbě – čím silněji tlačíte, tím silněji systém tlačí zpět; čím více úsilí vynakládáte na zlepšení stavu věcí, tím více dalšího úsilí je třeba.

Příkladů vyvažující zpětné vazby je bezpočet. Padá jí za oběť třeba řada vládních opatření, která jsou vedena tím nejlepším úmyslem. V šedesátých letech dvacátého století se ve Spojených státech prosazovaly rozsáhlé programy výstavby bydlení pro skupiny obyvatelstva s nízkými příjmy a programy rozvoje jejich pracovních dovedností, aby se tak zabránilo dalšímu chátrání městských center. Mnoho těchto měst na tom ale bylo v sedmdesátých letech navzdory štědré vládní pomoci ještě hůře. Proč? Jedním z důvodů byla skutečnost, že do měst s nejlepšími programy pomoci se houfně stěhovali lidé s nízkými příjmy z jiných měst i z venkovských oblastí. Nové bytové celky pro tyto skupiny byly nakonec přeplněny a také programy kvalifikační přípravy byly novými uchazeči zcela zahlceny. Mezitím se nepřestávaly ztenčovat daňové příjmy měst, takže v takto hospodářsky postižených oblastech zůstávalo uvězněno stále více lidí.

Podobné procesy vyvažující zpětné vazby obvykle zvrátí veškeré úsilí o potravinovou a zemědělskou pomoc rozvojovým zemím. Ve větším množství dostupnější potraviny bývají „vyváženy" snížením počtu úmrtí z důvodu podvýživy, většími přírůstky počtu obyvatelstva a nakonec i rozsáhlejším výskytem podvýživy.

Podobně i opakující se snahy o vyrovnání obchodní bilance Spojených států prostřednictvím uvolnění prostoru pro snižování hodnoty dolaru jsou často vyvažovány zahraničními konkurenty, kteří souběžně s tím snižují ceny svého zboží (v zemích, jejichž měny jsou „navázány" na dolar, se ceny přizpůsobují automaticky). Stejně tak i úsilí některých zahraničních mocností o potlačení místních ozbrojených partyzánských skupin často vede jen k posílení legitimity jejich boje, což zvyšuje jejich rozhodnost i podporu mezi obyvatelstvem a dále posiluje jejich odpor.

Mnohé firmy se s takovou vyvažující zpětnou vazbou setkávají ve chvíli, kdy jeden z jejich produktů náhle začne ztrácet svou tržní přitažlivost. A tak mu zajistí mnohem agresivnější marketingovou podporu; to se přece v minulosti vždycky osvědčovalo, ne? Utrácejí více za reklamu a sníží ceny; takové postupy mohou přivést zákazníky zpět jen dočasně, avšak zároveň firmě odsávají peníze, takže začne některé věci odbývat, aby si to vynahradila. Kvalita jejích služeb (řekněme třeba rychlost dodávek či pozornost při kontrole) začne upadat. Z dlouhodobého hlediska to znamená, že čím horečněji se firma věnuje marketingu, tím více zákazníků ztrácí.

Výskyt této vyvažující zpětné vazby se neomezuje jen na velké systémy – existuje spousta příkladů, kdy se dotýká jednotlivců. Vezměte si člověka, který zanechal kouření, avšak současně mimořádným způsobem přibral na váze a natolik pozbyl sebedůvěry, že začal znovu kouřit, aby se zbavil stresu. Nebo starostlivou maminku, která si tolik přeje, aby její synek dobře vycházel se svými spolužáky, že se opakovaně vměšuje do vznikajících problémů a snaží se je řešit, takže nakonec je její dítě odsouzeno k tomu, že se nikdy nenaučí řešit své spory s jinými lidmi samo. Nebo nadšenou posilu pracovního kolektivu začínajícímu nováčkovi, který by se tak rád zalíbil, že nikdy ani nejmenším způsobem nezareaguje na kritiku své práce, takže se z něj nakonec stane zahořklý člověk, jehož ostatní považují za „osobu, s níž se těžko spolupracuje".

Snažit se více a více, ať má tato snaha podobu stále energičtějších opatření nebo stále namáhavějšího popírání přirozených instinktů, je vyčerpávající. Přesto se jako jednotlivci i jako organizace nejenže necháváme zatáhnout do této smyčky vyvažující zpětné vazby, ale často i oslavujeme utrpení, které přináší. Když naše počáteční snaha nepřináší trvalé zlepšení, přitlačíme a snažíme se ještě více – oddáni, jako ten kůň, víře, že usilovná práce překoná všechny překážky, a neustále zaslepujeme sami sebe, abychom neviděli, jak k těmto překážkám sami přispíváme.


3. Chování se zlepšuje předtím, než se začne zhoršovat

Dílčí opatření a zásahy by byly mnohem méně přitažlivé, nebýt faktu, že mnohé z nich skutečně zabírají, alespoň krátkodobě. Postavily se nové domy. Nezaměstnaní získali novou kvalifikaci. Hladovějící děti byly zachráněny. Zpoždění ve vyřizování objednávek bylo dohnáno. Přestaneme kouřit, zbavíme své dítě stresu a vyhneme se střetům s novým spolupracovníkem. Vyvažující zpětná vazba obvykle přichází s jistou „prodlevou", mezi nástupem krátkodobého užitku a nástupem dlouhodobé škody existuje určité časové zpoždění. Časopis The New Yorker kdysi otiskl kreslený vtip, v němž muž sedící v křesle odtlačuje a poráží obrovskou kostku domina, která na něj doléhala z levé strany. „Konečně si mohu oddechnout," určitě si říká. A samozřejmě nevidí, že kostka domina sráží další kostku, která zase sráží další kostku a další, až řetěz padajících kostek domina nakonec za opěradlem křesla uzavře kruh a jeho poslední kostka se na muže plnou vahou zřítí zprava.

Právě kvůli takové reakci typu „nejdříve lépe a potom hůře", kterou vyvolávají mnohá manažerská opatření, je politické rozhodování tak kontraproduktivní. „Politickým rozhodováním" rozumím situace, v nichž se při rozhodování přikládá váha jiným faktorům, než je vnitřní hodnota alternativních směrů jednání – faktorům, jako je například budování vlastní mocenské základny, snaha „vypadat dobře" nebo „udělat radost šéfovi". Ve složitých systémech tvořených lidmi vždy existuje velmi mnoho možností, jak dosáhnout toho, aby věci krátkodobě vypadaly lépe. Jenomže nakonec přichází, aby vás pronásledovala, vyvažující zpětná vazba.

Klíčové je zde slovo „nakonec". Prodleva, než se například složí kostky domina uspořádané do kruhu, vysvětluje, proč je tak obtížné rozeznat problémy systémové povahy. Typické řešení vypadá báječně, když nejdříve léčí symptomy. Je tu okamžité zlepšení; a možná je dokonce pryč i celý problém. Může to trvat dva, tři nebo čtyři roky, než se problém vrátí, nebo vyvstanou nové, ještě horší problémy. Tou dobou však, vzhledem k tomu, jak rychle většina lidí mění pracovní místa, již bude v odpovědné funkci někdo jiný.


4. Snadná východiska z obtížné situace obvykle vedou zpět

Podle moderní verze starodávné súfíjské moudrosti potká chodec na ulici opilce, který leze po čtyřech pod lampou pouličního osvětlení. Nabídne mu pomoc a zjistí, že opilec hledá klíče od domu. Po několika minutách se jej zeptá: „A kdepak jste je ztratil?" Opilec odpoví, že mu upadly někde přede dveřmi. „Tak proč je hledáte tady?" ptá se jej kolemjdoucí. „Protože," říká opilec, „u domovních dveří je úplná tma a není tam nic vidět."

Z pohodlnosti všichni rádi uplatňujeme známá řešení na nové problémy, držíme se toho, co známe nejlépe. Někdy jsou klíče opravdu rovnou pod svítící lampou, avšak velice často leží někde opodál ve tmě.

Koneckonců, kdyby řešení byla opravdu tak snadno viditelná a všem zřejmá, jistě by je již někdo odhalil. Ráznější a usilovnější prosazování známých řešení, zatímco zásadní problémy přetrvávají nebo se zhoršují, je spolehlivým indikátorem nesystémového myšlení, tím, čemu často říkáme syndrom „potřebujeme si na to vzít větší kladivo".


Druhou část najdete ZDE, třetí část ZDE.

__________

Peter M. Senge: Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace. Management Press, Praha 2007, str. 75–79. Knihu si můžete objednat ZDE.



0 komentářů: