Peter M. Senge: Zákony páté disciplíny 2

středa 26. srpna 2009 ·

Z knihy Petera M. Sengeho Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace vám dnes přinášíme druhou část kapitoly Zákony páté disciplíny.


První část najdete ZDE, třetí část ZDE.


5. Léčba může být horší než onemocnění

Někdy je snadné a známé řešení nejenom neúčinné – někdy je návykové a nebezpečné. Například alkoholismus může začít jako nevinná posezení s přáteli u skleničky – jako řešení problému nízkého sebehodnocení nebo pracovního stresu. Léčba se postupně stává horší než samo onemocnění a vedle jiných problémů, které přináší, snižuje míru sebehodnocení a zvyšuje stres, takže jsou horší než na začátku, kdy se staly důvodem k napití.

Dlouhodobým a mnohem záludnějším důsledkem uplatňování nesystémových řešení je zvýšená potřeba nových a nových řešení. Proto také bývají špatně promyšlená opatření vlády nejenom neúčinná, ale jsou i „návyková" v tom smyslu, že podporují zvyšování závislosti a snižují schopnost místních lidí řešit své vlastní problémy. Krátkodobá zlepšení vedoucí k dlouhodobé závislosti jsou jevem, který je tak častý, že již mezi odborníky na systémové myšlení získal své jméno – říká se mu „přesunutí břemena na zasahujícího". Takovými zasahujícími mohou být federální vláda a její pomoc městům, agentury poskytující potravinovou pomoc, sociální programy. Všechny podobné zasahující subjekty „pomáhají" hostitelskému systému a když jej opouštějí, bývá tento hostitelský systém podstatně slabší než dříve a mnohem více potřebuje i další pomoc.

Nalézt příklady přesouvání břemena na zasahujícího, jak říká odbornice na přírodní zdroje a spisovatelka Donella Meadowsová, „je snadné a zábavné a někdy i děsuplné", a rozhodně se tyto případy neomezují jen na vládu vystupující v roli zasahujícího. Jednoduché výpočty již nenecháváme na svých znalostech aritmetiky, ale jejich břemeno přenášíme na kapesní kalkulačky. Ustupujeme od širšího pojetí rodiny a péči o stárnoucí rodinné příslušníky přesouváme na domy s pečovatelskou službou. Ve městech přenášíme břemeno starosti o bydlení od rozmanitých společenství na projekty nájemního bydlení. Studená válka přesunula odpovědnost za mír od vyjednávání ke zbrojení, a posílila tak obranný průmysl a všechna příbuzná odvětví. Ve světě podniků můžeme přesunout břemeno na poradce a na jiné „pomocníky", kteří se již postarají o to, aby se na nich firma stala závislou, místo aby manažery klientské firmy vycvičili v samostatném řešení problémů. Vliv a síla „zasahujícího" časem rostou – ať mají podobu vlády drogy nad jednotlivcem nebo určující role vojenského rozpočtu pro ekonomiku, velikosti a záběru zahraničních agentur poskytujících pomoc nebo rozpočtu organizačních „poskytovatelů pomoci".

Struktury „přesouvání břemena" ukazují, že každé dlouhodobé řešení musí, jak říká Meadowsová, „posilovat schopnost systému vzít na svá bedra vlastní břemena." Někdy je to těžké; jindy je to překvapivě snadné. Manažer, který přenesl váhu svých personálních problémů na odborníka v oblasti lidských zdrojů, může zjistit, že nejobtížnější je rozhodnout se, že starost o personální záležitosti opět převezme on sám; jakmile tak ale jednou učiní, pochopí, že naučit se jednat s lidmi je hlavně otázkou času a pozorného zaujetí pro věc.


6. Rychlejší bývá pomalejší

I tento příběh je prastarý: želva může být pomalejší, a přesto vyhraje závod. Nejlepší růst z hlediska většiny Američanů, kteří se pohybují ve světě podnikání, je růst rychlý, ještě rychlejší a úplně nejrychlejší. Přesto ale prakticky všem přírodním systémům, ekosystémy počínaje přes svět zvířat až po organizace, je vlastní vnitřní optimální tempo růstu. Optimální tempo růstu je mnohem nižší než nejrychlejší možný růst. Když se růst stává překotným – jako při rakovinném bujení – systém sám se bude snažit vyvažovat růst určitým zpomalením; a možná v tomto procesu bude vystaveno ohrožení i samo přežití organizace. Dobrým příkladem toho, jak rychlejší tempo vede z dlouhodobého hlediska ke zpomalení – nebo dokonce i k úplnému zastavení, je příběh letecké společnosti People Express.

Když proslulý biolog a esejista Lewis Thomas pozoroval tyto vlastnosti složitých systémů, prohlásil: „Když se zabýváte složitým sociálním systémem, jako je třeba městské centrum nebo populace křečků, a jste nespokojeni s dosavadní situací a dychtíte po zlepšení, nemůžete si dělat velkou naději, že když se do toho prostě rázně vložíte a pustíte se do nápravy, že něčemu rychle pomůžete. Toto poznání je jedním z těžkých zklamání, která přineslo naše století."

V okamžiku, kdy si manažeři začnou ponejprv uvědomovat, jak tyto systémové zásady působí, totiž že maří jejich vlastní zásahy a protežovaná opatření, mohou z toho být znechuceni nebo sklíčeni. Systémové zásady se mohou dokonce stát záminkou pro nečinnost – raději nedělat nic než učinit kroky, které by mohly mít třeba opačný účinek nebo věci dokonce i zhoršit. To je klasický případ toho, kdy jsou omezené znalosti nebezpečné. Protože skutečným důsledkem systémového pohledu není nečinnost, nýbrž nový typ jednání, jež se pevně opírá o nový způsob myšlení — o systémové myšlení, které je jak náročnější, tak i mnohem slibnější než naše běžné přístupy k řešení problémů.


7. Příčina a následek nemají těsnou návaznost v čase ani v prostoru

Podstatným základem všech výše uvedených problémů je klíčová vlastnost složitých systémů, do nichž se zapojují lidé: příčina a následek nemají těsnou návaznost v čase ani v prostoru. „Následky" zde míním zřejmé symptomy, které naznačují, že vyvstaly problémy – zneužívání drog, nezaměstnanost, hladovějící děti, propad objednávek, klesající zisky. „Příčinou" rozumím interakce základního systému, jež mají největší vliv na rozvoj symptomů a které – pokud budou rozpoznány – by mohly vést k změnám, jež přinesou dlouhodobé zlepšení. Proč je to problém? Protože většina z nás předpokládá, že příčina a následek mají v čase a v prostoru těsnou návaznost.

Když si jako děti hrajeme, problémy nejsou od svých řešení nikdy příliš vzdáleny – přinejmenším pokud se naše hraní omezuje na jednu skupinu hraček. Po letech, jako manažeři míváme tendenci věřit, že svět funguje týmž způsobem. Když se vyskytne problém na výrobní lince, jeho příčinu hledáme ve výrobě. Pokud se prodejcům nedaří splnit prodejní cíle, domníváme se, že potřebujeme nové programy na povzbuzení a podporu prodeje. Když vyvstane bytový problém, postavíme více bytových domů. Řešením potravinového problému musí být více potravin.

Jak nakonec zjistí hráči při hře na distribuci piva, která je popsána v kapitole 3, zásadní příčinou našich potíží nejsou ani nezvladatelné problémy, ani zlí protivníci – jsme to my sami. Mezi povahou skutečnosti ve složitých systémech a našimi převládajícími způsoby uvažování o této skutečnosti existuje zásadní nesoulad. První krok k jeho odstranění uděláme, když se vzdáme představy, že příčina a následek mají těsnou návaznost v čase a v prostoru.


__________

Peter M. Senge: Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace. Management Press, Praha 2007, str. 79–81. Knihu si můžete objednat ZDE.




0 komentářů: