Peter M. Senge: Zákony páté disciplíny 3

středa 2. září 2009 ·

Dnes vám přinášíme třetí, závěrečnou část kapitoly Zákony páté disciplíny z knihy Petera M. Sengeho Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace.


První část najdete ZDE, druhou ZDE.


8. Malé změny mohou přinést velké výsledky – avšak oblasti, v nichž je jejich účinek nejvyšší, jsou často ty nejméně zřejmé

Někteří komentátoři považují systémové myšlení za „novou skličující vědu", neboť učí, že ta nejzřejmější řešení nezabírají – nebo přinejlepším zlepšuji situaci jen krátkodobě, avšak z dlouhodobého hlediska věci jen zhoršují. Tento příběh má ale i odvrácenou stranu. Systémové myšlení totiž také ukazuje, že drobné a dobře zaměřené činy mohou někdy přinášet významná a dlouhodobá zlepšení, pokud zapůsobí na správném místě. Znalci systémového myšlení o této zásadě hovoří jako o „pákovém účinku" („leverage").

Řešení nesnadného problému je často otázkou pátrání po tom, kde lze dosáhnout vysokého pákového účinku, změny – a to s minimálním úsilím – která povede k trvalým a významným zlepšením.

Jediný problém spočívá v tom, že tyto vysoce účinné změny jsou obvykle značně nesamozřejmé – pro většinu z těch, kteří jsou do systému zapojeni, zůstávají neviditelné. Nemají „těsnou návaznost v čase a v prostoru" se zřejmými symptomy problému. A právě proto je život tak zajímavý.

Pákový účinek skvělým způsobem názorně osvětlil Buckminster Fuller – vyvažovací ploška kormidla lodi mu vhodně posloužila i jako metafora pro zásadu pákového účinku. Představme si vyvažovací plošku kormidla jako malé „kormidlo na kormidlu" lodi. Jeho velikost je jen zlomkem velikosti kormidla. Jeho funkcí je usnadňovat pootočení kormidla, což zase usnadňuje pootočení lodi. Čím větší je loď, tím důležitější je vyvažovací ploška kormidla, neboť velké masy vody, které kormidlo obtékají, mohou být příčinou toho, že bude nesnadné kormidlem otočit.

Co dělá z vyvažovací plošky kormidla tak skvělou metaforu pákového účinku, není jen její účinnost, ale i její nesamozřejmost. Pokud nebudete vědět vůbec nic o hydrodynamice a spatříte obrovský ropný tanker, jak si razí cestu vysokými vlnami, na které jeho místo byste působili silou, kdybyste chtěli tanker pootočit doleva? Pravděpodobně byste se rozhodli pro příď, kterou byste tlačili doleva. Máte nějakou představu o tom, jaké síly by bylo třeba, abyste takový tanker plující rychlostí patnácti uzlů za hodinu, pootočili doleva tím, že přitlačíte na jeho příď? Místem pro vyvolání pákového účinku je ale záď: zapůsobit silou na záď lodi, aby se pootočila doprava, takže předek lodi se bude natáčet doleva. To má samozřejmě na starost kormidelník. Jakým směrem však musí kormidelník otáčet kormidlem, aby se záď lodi natáčela doprava? Jak jinak, samozřejmě doleva.

Je zřejmé, že loď se může otáčet proto, že její záď je „nasávána" na tu či na onu stranu. Kormidlo pootočené proti narážející mase vody stlačuje vodní proud a vytváří tlakový diferenciál. Tento tlakový diferenciál vtahuje záď lodi opačným směrem, než je natočeno kormidlo. Přesně tak je tomu i v případě letícího letadla: křídlo letadla vytváří tlakový diferenciál a letadlo je „nasáváno" vzhůru.

Vyvažovací ploška – toto velice malé zařízení, které má tak mimořádný vliv na plavbu obrovské lodi – působí stejným způsobem na kormidlo. Když je natočena na jednu či na druhou stranu, stlačuje vodu obtékající kormidlo a vytváří malý tlakový diferenciál, který „nasává kormidlo" žádoucím směrem. Když však budete chtít, aby se kormidlo pootočilo doleva, jakým směrem natočíte vyvažovací plošku? Přirozeně doprava.

Celý systém – loď, kormidlo a vyvažovací ploška – je úžasně sestrojen a vyladěn s ohledem na využití principu pákového účinku. Jeho fungování je ale naprosto nesamozřejmé, pokud nejste obeznámeni s tím, jak působí hydrodynamické síly.

A stejně tak nesamozřejmé jsou i změny s potenciálně vysokým účinkem v systémech, do nichž jsou zapojeni lidé – dokud nepoznáme síly, které se v oněch systémech uplatňují.

Neexistují žádná jednoduchá pravidla pro nacházení změn, jež budou mít pákový účinek, avšak existují způsoby myšlení, které pravděpodobnost jejich rozpoznání zvyšují. Východiskem zde je učit se vidět spíše základní struktury než události; oblasti výskytu změn s potenciálně vysokým nebo nízkým účinkem pak naznačuje každý ze systémových archetypů, které jsou rozpracovány níže.

Dalším východiskem je myslet spíše v kategoriích procesů změny než okamžitých stavů.


9. Můžete nechat vlka, aby se nažral, a koza může zůstat celá, ale ne současně

Kolikrát se ukazuje, že ta nejspletitější dilemata – když se na ně podíváte ze systémového hlediska – nejsou vůbec žádnými dilematy. Jsou to výtvory spíše „okamžikového" než „procesního" myšlení a jakmile své myšlení vědomě soustředíte na změny probíhající v čase, ukáží se vám tato dilemata ve zcela novém světle.

Dlouhé roky se američtí výrobci domnívali, že si musí vybrat mezi nízkými náklady a vysokou kvalitou. „Náklady na kvalitnější výrobky musí být vyšší," mysleli si. „Jejich montáž je časově náročnější, vyžadují použití dražších materiálů a komponentů a nutný je u nich i větší rozsah kontrolních činností zaměřených na kvalitu." Nevzali v úvahu, že by všechny přístupy, které zvyšují kvalitu a snižují náklady, mohly jít průběžně ruku v ruce. Nepomysleli na to, že zásadní zlepšení v pracovních procesech by mohla vyloučit různé předělávky, odstranit potřebu kontrolorů kvality, omezit počet stížností zákazníků, snížit náklady na záruční opravy, posílit loajalitu zákazníků a srazit náklady na reklamu a na akce na podporu prodeje. Nedošlo jim, že by si mohli vytknout oba cíle – za předpokladu, že by byli ochotni na jeden si počkat, zatímco se budou soustřeďovat na ten druhý. Vynaložení času a peněz na rozvoj nových dovedností a zavedení nových montážních postupů, prosazení nových přístupů, kdy do zvyšování kvality bude zapojen každý pracovník, to jsou významné vstupní položky „nákladů". V následujících měsících možná porostou jak kvalita, tak i náklady; a přestože některých úspor nákladů (například v podobě snížení objemu předělávek) může být dosaženo poměrně rychle, v plném rozsahu se úspory nákladů projeví třeba až za několik let. Řadu zdánlivých dilemat tvoří jen vedlejší produkty statického myšlení – centralizovaný dohled oproti místní kontrole, šťastní a pro práci zapálení zaměstnanci oproti konkurenceschopným nákladům na pracovní sílu nebo odměňování individuálních úspěchů oproti snaze o to, aby všichni pracovníci měli pocit, že si jich zaměstnavatel váží. Vypadá to, jako by v případě podobných rozhodovacích situací šlo jen o nekompromisní rozhodování mezi „buď" a „nebo", protože myslíme na to, co je možné v pevně daném časovém okamžiku. Příští měsíc se možná ukáže, že si opravdu musíme vybrat buď jedno, nebo druhé, avšak skutečný pákový účinek spočívá jen v tom, zda postřehneme, jak se v průběhu času mohou zlepšit jedna i druhá alternativa.


10. Když rozpůlíme slona, nedostaneme tak dva malé slony

Živé systémy jsou celistvé. Jejich charakter je závislý na celku. Totéž platí pro organizace; porozumění těm nejnáročnějším manažerským otázkám vyžaduje schopnost vidět celý systém, jenž tyto otázky vyvolává.

Smysl tohoto zákona názorně ukazuje jiný súfíjský příběh. Když se tři slepci srazili se slonem, všichni hlasitě vykřikli. „Je to nějaká velká věc, drsná a nerovná, rozlehlá a široká, něco jako koberec," zvolal první, jenž chytil slona za ucho. Druhý slepec, který držel slona za chobot, řekl: „Držím se tvrdých faktů. Je to rovná a dutá trubice." A třetí slepec, jenž se dotýkal slonovy přední nohy, prohlásil: „Je to mohutné a pevné, jako sloup." Liší se nějak tito tři slepci od šéfů výroby, marketingu a výzkumu, jak je známe z mnoha našich firem? Všichni jasně vnímají problémy celé firmy, avšak žádný z nich nevidí, jaké jsou vzájemné interakce provozních zásad jeho oddělení s provozními zásadami ostatních oddělení. Je zajímavé, že súfíjský příběh končí poznámkou, že „vzhledem ke způsobu poznávání, který je jim vlastní, tito muži nikdy nepoznají slona".

Vidět „celého slona" neznamená, že všem organizačním problémům lze porozumět jen tak, že vezmeme na zřetel celou organizaci. Některým problémům můžeme porozumět, jedině když se zaměříme na poznání vzájemných interakcí důležitých funkčních oblastí, jako jsou výroba, marketing a výzkum; ale tam, kde se v dané funkční oblasti prosazují kritické systémové vlivy, se objevují i jiné problémy; a další tam, kde je třeba brát v úvahu dynamiku celého odvětví. Klíčová zásada, které se říká „zásada hranice systému", tvrdí, že je třeba prozkoumat ty interakce, jež jsou pro daný problém nejdůležitější, tedy bez ohledu na formální hranice organizace.

Důvod, proč je obtížné tuto zásadu uplatňovat v praxi, vězí již v koncepčním pojetí organizací, které lidem brání v tom, aby mohli pozorovat důležité interakce. Jedním z jeho obvyklých projevů je posilování přísného vnitřního rozdělení, které potlačuje přenos informací přes hranice jednotlivých oddělení, jako jsou například ty, jež se tyčí mezi marketingem, výrobou a výzkumem. Dalším je třeba zanechávání problémů jiným, jejich opouštění, aby je za nás někdy vyřešil někdo jiný. Mnohá evropská města se vyhnula problémům kriminality, hlubokého zakořenění chudoby a závislosti celých skupin obyvatelstva na pomoci druhých, které sužují centra tolika amerických měst. Dokázala se totiž přinutit k pohledu na misky vah, které musí zdravá městská oblast udržovat v rovnováze. Jednou z cest jejího dosažení je třeba zachovávání širokých pásů příměstské zeleně, které brání růstu předměstí a zvyšování počtu lidí, kteří dojíždějí do vnitřního města za prací, avšak žijí mimo město. Naproti tomu řada amerických měst se vydala cestou povzbuzování trvalého rozšiřování okrajových sídlištních celků, které umožňují bohatším občanům stěhovat se dále a dále od městských center a od jejich problémů. (Dnes zbídačené oblasti, jako jsou Harlem v New Yorku nebo Roxbury v Bostonu, byly původně čtvrtěmi, v nichž žili příslušníci vyšší společenské třídy.) Velké firmy dělají totéž, když nepřetržitě skupují nové podnikatelské projekty a snaží se „vydojit" ty podnikatelské projekty, které se rozhodly považovat za již zralé, místo aby do nich něco vracely v podobě nových investic.

Mimochodem, někdy se lidé nezastaví a slona tak jako tak rozpůlí. Nedostanete tak ale dva malé slony; bude to jen pěkná kaše. Když říkám „kaše", míním tím složitý problém, v němž nenajdete příležitost k dosažení pákového účinku, neboť takové příležitosti s potenciálem vysokého účinku změny leží jen v pásmu interakcí, které ovšem nemůžete spatřit, když se budete dívat jen na ten svůj kousek slona, jejž držíte.


11. Na nikoho a na nic nesvalujte vinu

Všichni míváme tendenci na někoho nebo na něco za své problémy svalovat vinu – na konkurenty, na sdělovací prostředky, na změnu nálady na trhu, na vládu. Systémové myšlení nám ukazuje, že neexistuje žádný oddělený „jiný" systém; že vy i všichni ostatní jsme součástmi jediného systému. Možnost léčby spočívá v navázání vztahu se svým „nepřítelem".


__________

Peter M. Senge: Pátá disciplína. Teorie a praxe učící se organizace. Management Press, Praha 2007, str. 81–85. Knihu si můžete objednat ZDE.



0 komentářů: