Markéta Hronová: Jak pozvednout české školy? Máme recept a není to ani tak drahé, hodnotí pětiletý projekt šéf nadačního fondu

lNadační fond Eduzměna pod vedením expertů na vzdělávání vyzkoušel na Kutnohorsku, co by mohlo pomoci zvednout kvalitu škol v celém Česku. Teď po pěti letech už jeho zástupci vědí, co funguje. Na základě svých zkušeností představili osvědčené postupy a rozšiřují je do dalších regionů.

 

Zdroj: Hospodářské noviny 25. 7. 2026

 

Podstatou proměny regionu se stalo vytvoření takzvaného Centra podpory vzdělávání, které pomáhá zřizovatelům, ředitelům, učitelům, ale i rodičům a dětem. Působí v něm pedagogičtí lídři, koordinátoři i nepedagogická – třeba administrativní podpora. V rámci centra se dala dohromady vzdělávací strategie regionu – kde jsou největší slabiny, ale i pozitivní věci.

 

Nadační fond v regionu Kutnohorska utratil zhruba 170 milionů korun od soukromých dárců. Finance padly především na školení učitelů i ředitelů, za koordinátory, kteří mají vždy jednu školu na starosti, snaží se ji poznat a aktivně nabízet užitečná školení nebo jinou pomoc. Část peněz se použila také na zřízení týmů duševního zdraví, jejichž fungování se velmi osvědčilo. Působí v něm speciální pedagožky, sociální pracovníci nebo psycholožky. Všichni pak zajišťují krizovou intervenci přímo ve školách.

 

Dalším úspěchem byla proměna dříve segregované „romské“ školy Kamenná stezka, z níž se podařilo vybudovat školu, kterou nyní vyhledávají i rodiče z majority. Stejně jako řada dalších zařízení v regionu se zapojila do speciálního vzdělávacího programu Začít spolu, který staví na alternativním způsobu učení. Klade důraz na přívětivé prostředí ve třídě, děti si v něm hodně povídají o vlastních pocitech, trénují komunikaci a sebehodnocení. Nepracují v lavicích, ale takzvaných centrech aktivit, kde na zadané téma mohou vytvořit třeba výtvarný projekt, natočit video nebo secvičit divadelní představení.

 

Klíčem pro změnu v celém regionu bylo přesvědčit školy, aby se do změny a práce na zlepšování vzdělávání vůbec chtěly pustit. To se povedlo. S Eduzměnou nakonec spolupracovalo 57 škol z celkem 59. Téměř tři čtvrtiny ředitelů tvoří spolupracující síť a stejné množství učitelů se zapojilo do vzdělávacích programů. Většina zřizovatelů se také podílí na financování Centra podpory vzdělávání.

 

Nadačnímu fondu se tak podařilo vytvořit know-how, které by mohlo změnit celé vzdělávání v Česku. Nyní vidí úspěch zejména v oblasti wellbeingu dětí, do vzdělávacích výsledků žáků se změny zatím ale nepropsaly.

 

Ředitel fondu Zdeněk Slejška se teď z jeho vedení přesouvá do správní rady a v bilančním rozhovoru mluví o největších problémech českých škol, co bylo za sedm let fungování Eduzměny nejtěžší, i o tom, které metody v regionech nejvíce zabíraly.

 

Co považujete za váš největší úspěch?

 

Především tři věci. Zaprvé se podařilo na většině škol v regionu nastartovat nějaký typ změny, který má prokazatelný dopad na zlepšení výuky. Žáci sami pojmenovávají, že jsou nyní více zapojení do výuky, která je tím pádem také více baví. Zadruhé: z regionu se stal učící se organismus, kde není problém se vzájemně navštěvovat a ukazovat si úspěchy i nezdary. A do třetice je to převzetí spoluzodpovědnosti za kvalitu vzdělávání místními zřizovateli, kteří se finančně zapojili, převzali pomyslnou štafetu od nadačního fondu a rozjeté změny podporují dále.

 

S jakou vizí jste do projektu vstupoval?

 

Ve vzdělávání působím přes třicet let, postupně jsem zjišťoval, na čem všem vzdělávací úspěch závisí. Že to není jenom o učitelích nebo ředitelích. Šel jsem do vedení Eduzměny s tím – pojďme vyzkoušet pracovat s celým ekosystémem. A to se podařilo. Na druhou stranu se přiznám, že jsem si po zahraničním vzoru trošku naivně myslel, že se po pěti letech zlepší i vzdělávací výsledky žáků.

 

A to se nestalo?

 

Nestalo. Měřili jsme tři oblasti. Wellbeing, protože české děti jsou ve škole nejvíc nespokojené ze všech zemí OECD. Pak jsme zkoumali čtenářskou a matematickou gramotnost a schopnost řešení problémů. Prokazatelný posun oproti srovnávací skupince byl jen v první oblasti, wellbeingu. V oblasti gramotností jsme rozdíly nenaměřili, protože je to krátké období a naše aktivity směřovaly na proměnu kultury škol. U řešení problémů jsme zaznamenali posuny především u dětí, které prošly speciálními programy jako třeba Začít spolu nebo Řešíme společnou výzvu. 

 

Jak se vám v Kutné Hoře dařilo přesvědčit učitele, že potřebují pomoci, že jde dělat některé věci lépe? To asi ne každý rád slyší… 

 

Bylo to standardní rozložení, měli jsme nadšené lidi a měli jsme lidi v opozici. Navazovali jsme na práci místních akčních plánů. Ti lidé byli přesvědčení, že přinášíme dobré věci. Pak přišel klasický efekt sněhové koule, začali jsme s těmi, kteří chtěli, a postupně jsme nabalovali ty zdrženlivější až k těm, kteří byli opravdu proti změnám. Paradoxně nám hodně pomohl covid.

Přemýšleli jsme, jestli projekt nestopneme. Pak jsme si ale řekli ne. Učitelé nevěděli, co dělat, jak pracovat s technologiemi. My jsme vytvořili speciální fond, z kterého mohli financovat digitální zařízení nebo připojení pro děti, které ho neměly. Najednou lidi v terénu viděli, že s nimi opravdu dokážeme hledat potřebné věci, a to nám pomyslně otevřelo dveře. Pochopili, že nejdeme proti nim, ale že jim chceme pomoci. 

 

Proč je tak těžké aktéry přesvědčit ke změně?

 

Všechny systémy se chovají tak, aby byly co nejúspornější. Když chcete systém změnit, musíte do něj dodat nějaké množství energie, lidské i finanční. Jenže on má přirozeně potřebu zachovávat status quo, protože je mu v něm dobře. Věříme, že pokud stát něco dostane do legislativy a nařídí, tak dojde k systémovým změnám. Ale nedojde. To je jen část, vy to musíte ošetřit celkově. A pro mě je to dost zásadní posun v tom, jak pracovat.

 

V jakých regionech nyní působíte?

 

Kromě Kutné Hory jsme v tomto školním roce založili Centrum podpory vzdělávání na Šumpersku–Zábřežsku. Už v polovině prvního pětiletého období jsme uspořádali druhé výběrové řízení. Přihlásilo se 14 regionů, vybrali jsme čtyři, kam jsme zkoušeli přenést určité prvky, které nám fungovaly v Kutné Hoře. Což byli třeba průvodci ve školách. Ze čtyř regionů nakonec jen jeden založil Centrum podpory vzdělávání, právě Šumpersko–Zábřežsko.

 

Proč? 

 

Sami chtěli. Měli energii, chuť a lidi, kteří byli ochotni na tom pracovat. A tím pádem se posunout někam dál. Není to tak, že by ostatní regiony neměly zájem, ale z nějakého důvodu to tam prostě zkolabovalo. Narazilo to buď na nechuť zřizovatelů, nebo nedostatek lidí, kteří byli ochotní na změně pracovat. 

 

Podle čeho jste vybírali další regiony? 

 

Měli jsme tři jasně definované podmínky. První byla, že region musí mít naprosto jasného lídra, člověka, který je respektovaný, má tah na branku. Druhou podmínkou bylo mít zázemí s lidmi, kteří mají vytvořený vztah se školami a mají jejich důvěru. Protože vytváření důvěry je hodně náročná a dlouhodobá věc. A třetí věc je vůle zřizovatele do toho jít, včetně finanční podpory. Tyto věci jsme hodnotili. Přihlásilo se nám 20 regionů.

 

To je hodně, potěšilo vás, že o vaši pomoc byl tak velký zájem?

 

Ano. Protože v českém vzdělávacím systému opravdu ministerstvo školství nemá mnoho nástrojů řízení systému. Po naší zkušenosti věřím, že klíč je na regionální úrovni. Že zřizovatelé pochopí, že potřebují mít odborné zázemí, které školy provede procesem proměny. A bez toho, aby tam měli lidi, kterým věří a kteří jsou zároveň odborně zdatní je tím procesem provést, se to nepovede. 

 

Jak se liší problémy jednotlivých regionů? Jsou vesměs stejné, nebo naopak různé? 

 

Myslím, že existují společní jmenovatelé. Například určitá míra konkurence mezi školami. Vlastně spolu navzájem bojují o prestiž, jméno, přízeň rodičů. Je to všude, někde více, někde méně. Jedna z klíčových hodnot Eduzměny je nastavit vzájemnou spolupráci nejen uvnitř školy, ale mezi všemi školami napříč regionem.

 

Všude se také řeší nějaký typ segregace. Pokaždé je v regionu nějaká škola, která stahuje problematické, socioekonomicky slabé nebo zdravotně postižené děti, a to ji poznamenává. Mnohdy jsou to skvělé školy, se skvělými učiteli, ale už jsou v regionu nějak zapsané a vy musíte přesvědčit zbytek škol, že to není možné řešit v jedné škole a je potřeba tu zátěž rozložit. 

 

V Kutné Hoře se vám to podařilo třeba se Základní školou Kamenná stezka.

 

Ano, a bylo to díky obrovskému úsilí vedení školy. Ředitelka Andrea Melechová Ruthová říká, že pro ni bylo nejzásadnější přiznat si, že mají problém a musí ho řešit. To byly první kroky, které jim umožnily odrazit se ode dna. 

 

Proč spolu školy tak soupeří? 

 

Vlastně mě to překvapuje. Málokdy se stane, že by si ředitel řekl – hele, tahle škola je skvělá a oblíbená, pojďme to dělat stejně. Problém je, že dobré projekty buď zůstávají uvnitř třídy navázané na jednoho člověka, v lepším případě uvnitř školy, ale za její hranice se dostanou málokdy. Nám se myslím podařilo vytvořit mechanismus, kdy dobrá zkušenost rotuje v rámci regionu, některé školy se přidávají a jsou ochotné se o know-how dělit. Dokážou otevřít dveře a říct: tohle se nám daří, tohle se nám nedaří, pojďme přemýšlet, jak s tím naložit.

 

__________________________________

 

Vzdělávání se vyplatí

 

Dítě v základní škole vyjde stát na 540 tisíc až jeden milion korun za devět let. Čím menší škola, tím dražší.

Člověk za svůj produktivní život vydělá průměrně 17 až 35 milionů. Stát z toho získá zpět až 17 milionů korun na daních.

„Do chvíle, než na regiony přešla povinnost platit nepedagogické pracovníky, byl jejich vklad zhruba 20 procent, z milionu, tedy 200 tisíc. Do regionů se zpátky vrací zhruba 1,4 až 5,4 milionu korun. Takže na začátku je investice regionu 200 tisíc, v průběhu desítek let se ale investice násobně vrátí,“ říká Slejška.

__________________________________

 

 

Nějaké věci, které jste v Eduzměně vyzkoušeli, už se zavádí. Třeba týmy duševního zdraví, které si ministerstvo školství vzalo pod sebe. Je ještě něco, co se osvědčilo a dostává se dál?

 

Podle nás by to měla být pozice průvodce školy. Ta nám přijde hodně užitečná. Protože když vy sama máte nějaký psychický problém, tak nejste schopná si ho sama vyřešit. Potřebujete kamaráda, terapeuta, psychologa, který vám dá dobrou otázku a ta vám nasvítí věc, kterou vy nevidíte. Díky tomu s ní pak můžete něco udělat. Pozice průvodce je podobná, dává dobré otázky, pomáhá nasvěcovat určité problémy nebo slabá místa. Pomáhá škole se posouvat a ten proces urychlit. Jedná se o mentoring na úrovni celé školy.

 

Kolik to celé na Kutnohorsku stálo? Máte to vyčíslené?

 

Je důležité říct, že to byl pilotní program a v něm jde vždycky o extrémně vysoké investice, protože se vydáváte i slepými cestami, které ale musíte prozkoumat. Tedy finance mnohdy dáváte do něčeho, co není efektivní, ale zjistíte to až později. Nás to celkem vyšlo na 170 milionů, hodně jsme investovali do lidí, jako jsou právě průvodci, koordinátoři, týmy duševního zdraví, které se vlastně na Kutnohorsku odpilotovaly. Výdaje vycházely zhruba 20 tisíc na žáka. Teď jsme ve fázi, že by nás naše práce vyšla řádově níž. Takže třeba tisícovky na žáka.

 

Propočítali jsme to tak, že se pohybujeme v deseti milionech na školní rok pro území zhruba s 30 až 40 školami. Pokud bychom výdaje rozpočítali na celou republiku, už jsme na miliardách. Pořád by to ale byly třeba dvě a půl miliardy v rozpočtu ministerstva, který loni činil 250 miliard. To je jedno procento rozpočtu, ale nemůžeme přijít za státem a říct, dejte nám dvě miliardy, protože ještě nejsme ve stadiu, kdy by to bylo možné.

 

A na co se čeká?

 

Potřebujeme mít něco, o čem bychom mohli s jistotou tvrdit, že když to někam vložíme, vyjde nám plus minus stejný výsledek. V regionu jsme udělali třeba stovku intervencí, některé z nich jsou ověřenější, jiné jsme třeba vyzkoušeli jenom jednou dvakrát a potřebujeme je protočit ještě víckrát v jiných regionech, které žijí v jiných kontextech. Proto je fáze číslo dvě zhruba šestiletá. Naším cílem je mít v každém kraji jeden region, kde náš model bude funkční, tím zjistíme, jak to vlastně funguje, a až pak to můžeme rozšířit na celostátní úroveň.

 

 

 

__________________________________

 

Zdeněk Slejška (51 let): vystudoval obor biologie – tělesná výchova na Pedagogické fakultě J. E. Purkyně v Ústí nad Labem. Věnoval se učení dětí i dospělých a má za sebou 15 let lektorské praxe v oblasti prožitkové pedagogiky.

Do roku 2010 vedl Metodický portál rvp.cz, který se snažil podporovat tvořivé učitele a stal se největším odborným portálem v České republice.

V roce 2010 založil obecně prospěšnou společnost EDUin, kterou až do konce roku 2017 řídil. 

V roce 2018 inicioval založení Nadačního fondu Eduzměna, a to společně se čtyřmi velkými dárci: Nadačním fondem Abakus (tehdy společnosti Avast), Nadací České spořitelny, Nadací Karla Janečka a OSF Praha. K těm se postupně přidali další sponzoři.

Z vedení fondu nyní po sedmi letech odchází, od začátku ledna se přesune do čela správní rady.